Denkfabrik

Und jetzt alle

Kommunikationsnetzwerke und gemeinschaftliche Freiräume

Rachel Abrams

In diesen Tagen muss jeder, der etwas auf sich hält, mit irgendjemand zusammenarbeiten. Wenn man den Leitartikeln nahezu aller Unternehmensmagazine Glauben schenken darf, betrifft das uns alle. Wir alle wollen zusammen sein. Die Zeiten sind ungewiss und wir legen viele Überstunden ein. Wir brauchen etwas Sicherheit und etwas Aufregung, etwas Eigenständigkeit in dem Unternehmen, in dem wir arbeiten; wir möchten uns in unserer Arbeit selbst verwirklichen, müssen aber auch die Last mit anderen teilen. So haben wir zueinander gefunden.

Je globaler und größer der Markt, desto lokaler unsere Reaktionen. Wir erhoffen uns Bestätigung und Richtungsweisung von unseren Kollegen am Schreibtisch gegenüber. Der Arbeitsplatz hat sich an die veränderten Arbeitsbedingungen angepasst. Workspirit ist die Antwort des Europäischen Möbelherstellers Vitra. In Ausgabe 8 gibt Ralph Fehlbaum, Geschäftsführer bei Vitra, folgenden Kommentar:

„Moderne Arbeit erfordert Zusammenarbeit, Kommunikation, Geschwindigkeit, Interaktion, Teamwork und Kreativität.“

„... Früher war basierte das Büro auf speziellen Aufgaben, Standards und auf Hierarchie. Ein modernes Büro erfordert die Vernetzung von intelligenten, eigenständigen Einzelpersonen als Grundvoraussetzung zur Problemlösung.“

Designexperten als kreative Kooperationspartner
John Seely Brown und Paul Duguid stellen in ihrer aktualisierten Einleitung zu Social Life of Information fest: „Zentripetale soziale Bedürfnisse binden Menschen enger zusammen. Allerdings stehen sie mit zentrifugalen Technologien im Konflikt, die Menschen einen größeren Abstand voneinander erlauben.“

Gigantische interaktive Agenturen, wie Marchfirst, brannten in der Gleichberechtigungshitze der 1990er aus. Seitdem sind Projekte zunehmend interdisziplinär, technisch vermittelt und empirisch geworden. Komplizierte, strategische Projekte benötigen nach wie vor Teams mit interdisziplinären Denkern, und interdisziplinäre Teams verlassen sich auf die Kernkompetenzen von Experten. Um der Komplexität dieser Projekte gerecht zu werden, entstanden lose Netzwerke aus kleineren Unternehmen und einzelnen Designern.

Abb. 1: Eine Übersicht des Open-Teams für die Umgestaltung des Bravo-Netzwerks.
Illustration von Scott Stowell.

Open von Scott Stowell ist eine dieser Boutique-Designstudio. Wie der Name andeutet, bietet er seine kreativen Dienste auch außerhalb der vier Wände seines Studios an. Bei der kürzlich durchgeführten Neugestaltung der Grafiken für den Kabelfernsehkanal Bravo entschied Open sich für den notwendigen multilateralen Ansatz mit Animationszeichnern, Sounddesignern und Filmemachern. Während sich Stowells Team mit der Designstrategie beschäftigte, überließen sie die Gestaltung der Erkennungsmusik des Senders den Musikredaktionsexperten von Agoraphone. Filmemacher Chris Wilcha wurde zu kreativen Konzepten befragt.

Eddie Opara und George Plesko, in Yale ausgebildete Grafikdesigner, arbeiten in der Regel gemeinsam als „The Map Office“ an Projekten für Websites, Druckmaterialien und animierte Grafiken. Ebenso sind Jared Schiffman und Phillip Tiongson, beide Absolventen des MIT Media Lab, Partner bei Potion. In diesem Jahr sind die vier zusammengekommen, um das Designnetzwerk „Constellation“ einzurichten. Sie arbeiten mit Design für Druckmaterial, animierte Grafiken, Internet, Informationsarchitektur und Umwelt und kombinieren dabei „visuelles Design und Technologie mit Architektur, um beeindruckende Ergebnisse zu erzielen.“

Die Struktur ist flexibel: Wer den Auftrag an Land zieht, leitet das Projekt. Als Solodesigner entwickelte Opara die gigantischen Animationsgrafiken für die Fassade des Morgan Stanley Building am Times Square unter Vertragsarbeit von Imaginary Forces; Tiongson arbeitete mit Small Design Firm an der Installation von Dynamic Poster, Timeline sowie von AsiaTables für die New Yorker Asia Society. Nachdem sie kürzlich eine Portfolio-Site für den Modefotografen Carlton Davis fertig gestellt haben, arbeitet das Constellation-Team 2006 gemeinsam an greifbaren Medien und sitespezifischen Technologien für andere Museen und Restaurants in New York. Da ihre Kunden in Regierung, Kultureinrichtungen und gehobenem Einzelhandel vielseitige, einander ergänzende Fertigkeiten erwarten, gehen sie selbstverständlich davon aus, dass Constellation zusätzlich ein flexibles Team externer Designer, Technologen und Mitarbeiter für die Recherche einsetzt.

Allgemeine Diskussionen in der Branche lassen vermuten, dass andere Designer ebenso wie Mitarbeiter in der Designschulung Studios wie Constellation sehr genau beobachten. Dieses neue Umfeld der Zusammenarbeit verändert unser Verständnis von Kreativität. Als Reaktion darauf tendieren sowohl Designlehrpläne als auch professionelle Praxis mehr und mehr zu einem interdisziplinären Modell, bei dem „kreative“ Arbeit sowohl als Verstehen und Leiten des Ganzen, als auch als Anfertigen einzelner Elemente definiert wird.

Interdisziplinäre Module sind heute ein wichtiger Bestandteil bekannter Designprogramme: Art Center aus Pasadena, Kalifornien, bietet unter der Bezeichnung „Transdisciplinary Studio“ (TDS) Workshops an, in denen Studenten die Möglichkeit haben mit ihrer jeweiligen Disziplin zu Gemeinschaftsprojekten beizutragen. Ebenso bietet die Ohio State University Industrie-, Innen- und Visuelles Kommunikationsdesign innerhalb eines Fachbereichs an, um die Studenten auf die Komplexität der Designarbeit vorzubereiten, mit der sie nach dem Abschluss konfrontiert sind.

Professor R. Brian Stone ist Dozent an der Ohio State University, Fachbereich Design. Er führt aus: „Interdisziplinäre Zusammenarbeit ist eine grundlegende Fähigkeit, wenn man sich mit komplexen Problemen beschäftigt, wie beispielsweise mit Umweltverträglichkeit, allgemeinem Zugang, Kunsthandwerk und Technologie sowie Sensibilität für regionale Bräuche in einem globalen Markt ... Eine Annäherung unseres gemeinsamen Fachwissens muss technisch, funktional, kognitiv und ästhetisch erfolgen.“

Unabhängig von der Erfahrung oder vom Ergebnis teilen viele kreative Mitarbeiter eine allgemeine Motivation und Ansätze für eine Zusammenarbeit. Zusammenarbeit erfüllt drei Grundbedürfnisse: Austauschen konstruktiver Kritik und Verfeinern oder Definieren der bisherigen Arbeitsergebnisse, Mitwirken in einer Architektur der Zusammenarbeit in vernetzter Kommunikation und Selbstorganisation in diesem Kontext, um die Kreativität zu fördern.

Gemeinsam mit Anderen Zwischenergebnisse definieren und verfeinern:
Während heute für kreative Arbeit Zusammenarbeit erforderlich ist, scheinen kreative Menschen diese auch zunehmend zu suchen. Warum?

Im Idealfall ist Zusammenarbeit wesentlich angenehmer als eigenständiges Bemühen, und laut Dan Miller, Musiker und ein Fünftel der 20 Jahre alten Band „They Might Be Giants“ aus Brooklyn, kann Zusammenarbeit auch viel effektiver sein. „Eine klare Rollenverteilung kann die Arbeit sehr effizient machen. Sich auf seine Stärken zu konzentrieren, ist eine großartige Möglichkeit, etwas tatsächlich zu vollenden ... Bei langfristiger Zusammenarbeit treten die eigenen Talente oft erst richtig zu Tage ... Es ist nicht leicht, die Dinge am Laufen zu halten, aber es ist der Mühe wert.“

Jake Barton, Gründer des interaktiven Beratungsunternehmens für Ausstellungsdesign Local Projects, glaubt an die Vorteile von Zusammenarbeit: Wenn er herauszufinden versucht, worauf seine Arbeit hinausläuft, ist Dialog wesentlich nützlicher als alles nur selbst zu beurteilen und zu bearbeiten.

Zusammenarbeit als Architektur für Kooperation
Man kann Zusammenarbeit auch als Grundgerüst definieren, das kreative Einzelpersonen für die Formulierung ihrer Ideen einsetzen, oder ein Netzwerk, eine offene Struktur oder ein offenes Format, in dem kreative Einzelpersonen sich gemeinsam bewegen und ihre Arbeit verfeinern:

Project Path, ein webbasiertes gemeinschaftliches Projektmanagementtool, ist ein System, das seinen Platz kennt. Die Belegschaft von Topic, einem vierteljährlich erscheinenden Magazin, das in jeder Ausgabe ein anderes Thema behandelt, schwört darauf.

Als Magazin stellt Topic sich selbst merkwürdige Herausforderungen. Zum einen ist die Fertigung jeder Ausgabe für fast die gesamte Belegschaft eine Zusatzaufgabe. Nur der Chefredakteur und der leitende Redakteur sowie einige andere sind in dem winzigen Büro in der Lower East Side von Manhattan Stammpersonal; somit ist das Internet der Hauptsitz von Topic.

Dann konzentriert sich jeder Artikel auf die Erfahrung einer beteiligten Person; der Bericht wird immer in der ersten Person geschrieben. Ellen Carpenter, Redakteurin bei Topic, greift auf ein riesiges Netzwerk von Kontakten zu, um das Thema eines Beitrags zu recherchieren, während sie den Artikel mit ihnen und über sie entwickelt. Außerdem arbeitet sie in dieser webbasierten Anwendung mit etwa 20 mobilen Redakteuren und einer Vielzahl von weit verstreuten Mitarbeitern zusammen, um jede Rückmeldung einzuordnen.

Um die verrückte Anthropologie von Topic in einen Artikel zu verwandeln, bringt das Kommunikationsnetzwerk sie in direkten Dialog mit der Menagerie eigenartiger Charaktere, die in jeder Ausgabe vorkommen. Ob das Team versucht, Interviews zu organisieren, oder das Gespräch mit einem amerikanischen Waffeninspekteur, dem Erfinder von Karaoke-Anlagen oder dem Wettbewerbsesser Crazy Legs Conti editiert – Project Path ist der perfekte Host.

Im Vergleich mit dem hohen Produktionswert und der hervorragenden künstlerischen Gestaltung des Magazins wirkt das zweckmäßige Format von Project Path auf den ersten Blick eintönig. Wenn man genau hinsieht, bewirken die vielen freien Flächen auf den Seiten jedoch eine Inspiration für neue Ideen. Ellen findet, dass die Handhabung sehr einfach ist. Sie beschreibt ihre Aufgaben auf der Topic-Site in Bezug auf ihr Ziel. Das System wurde speziell an das Team und die Größe der periodisch durchzuführenden Projekte angepasst. Sämtliche Inhalte werden während der Arbeit im XML-Format archiviert. Das gesamte Team nutzt Project Path von Basecamp, um eine Ausgabe zu planen und Ideen für Artikel, mögliche Herangehensweisen, erste Entwürfe, Bearbeitungen, Endentwürfe sowie Fotos und Layouts einzutragen, zu prüfen und zu kommentieren. Ellen sind ihre regelmäßigen Aufgaben so vertraut, dass sie kaum noch die Schaltflächen für die Navigation auf der Seite liest und sich stattdessen auf den Haupttext auf der Seite konzentriert. Dringende Einträge ziehen ihre Aufmerksamkeit wie ein Magnet auf sich, und ebenso wie man nicht einfach schreiend durchs Büro laufen würde, ist sie beim Eintragen von schnellen Fragen an die ganze Gruppe eher zurückhaltend, auch wenn es grundsätzlich kein Problem wäre.

Für diese große Arbeitsgruppe junger Redakteure – quasi diese Transaktionsfamilie – bietet Basecamps Project Path eine Lösung für das Arbeiten aus der Entfernung. Und um zu verhindern, dass sie den Bezug zur Außenwelt verlieren, über die sie auf den Seiten des Magazins berichten, treffen sie sich gelegentlich zu einem Redaktionsmeeting mit gemeinsamem Essen, damit sie nicht vergessen, wie die anderen aussehen.

Wie sich an Basecamps Project Path erkennen lässt, muss die Software, die sich zwischen den interagierenden Personen befindet, die notwendige Rolle als Vermittler zwischen zwei komplexen menschlichen Bearbeitern übernehmen, um ihre Aufgabe effizient erledigen zu können. Die Software muss die Benutzer in ihrem kreativen Denken unterstützen, anstatt sie darin zu hindern. Josh On, Initiator der sozial provokativen Websites „They Rule“ und „Communiculture“, drückt es so aus: „Bieten Sie einfache Tools mit transparenten Funktionen an, die intelligent genutzt werden können. Das Gleichgewicht zwischen der vom Entwickler festgelegten Struktur und der Freiheit des Benutzers muss stimmen.“

Zusammenarbeit als Raum, als leeres Gefäß oder Forum, in dem Ideen und Beiträge von kreativen Einzelpersonen zusammenkommen
Mit einem mobilen Tonstudio zeichnet das Projekt Story Corps am Grand Central Terminal am Ground Zero in New York und auf Reisen quer durch die USA von Millionen von gewöhnlichen Amerikanern gesprochene Erzählungen für die Nachwelt auf. Das Projekt demonstriert, dass das gleiche Publikum, das auf die Informationen zugreift, auch für andere zu dem Projekt beitragen kann. An dem beleuchteten Stand können sich beliebige Personen an dem Projekt beteiligen und werden so Teil einer großen mündlichen Geschichtserfahrung. Unter Berücksichtigung der Öffentlichkeit werden Newcomer neugierig gemacht und kleine Gruppen potenzieller Besucher motiviert, aufrichtig teilzunehmen. Auf der Website finden Besucher eine Beschreibung des Projekts sowie Sponsorenlisten, und können sich so von der Authentizität überzeugen und Vertrauen aufbauen. Ermutigt machen sich die Besucher mit Beiträgen anderer vertraut und lernen, was sie in diesem Raum der Zusammenarbeit tun können. Zwar ist der Raum vorgeschrieben, die Form eines Beitrags bleibt jedoch jedem selbst überlassen. Die Popularität des Projekts ist ein Beweis dafür, dass die Entwickler sich dieses Gleichgewichts bewusst sind und über die notwendige Sensibilität verfügen.

Der Designer eines Systems, das zwischenmenschliche Interaktion fördert, ist sich seines Rückbezugs bewusst. Da die Software oder die Möbel oder die Methodologie ein Teil dieser Welt sind, müssen sie ihre Benutzer in einen Dialog einbeziehen. Dieser Dialog kann der Information dienen und das Verwendungssystem letztlich verbessern. Es ist sogar möglich, dass Designer am Ende für das von ihnen erstellte Grundgerüst, in dem andere miteinander interagieren, verantwortlich sind.

Von 2004 bis 2005 haben Oberschüler an ConQwest teilgenommen, einer in verschiedenen Städten im Westen der USA mit Mobiltelefonen gespielte Schatzsuche. ConQwest-Entwickler Kevin Slavin, damals bei SS+K und inzwischen Gründungspartner bei area/code, stellte dabei fest, dass während des Spiels die Spieler in einer Stadt ihre Tipps an Kids an einer anderen Stadt weitergeleitet haben. Als Reaktion auf diese Hilfestellungen nutzte Slavin das Feedback als Hinweise zur Verbesserung der Software. Als ConQwest in anderen Städten ankam, hatte die Software sich bereits erheblich verbessert.

Slavin scherzte, dass Zusammenarbeit ist, „wenn mir jeder zustimmt“. Wenn nicht nur er, sondern auch alle seine Mitstreiter ihren Willen haben sollen, muss sich das Team ständig um Konsens bemühen, bis das endgültige Ziel erreicht ist.

Kommunikationstechnologien legen den Standort und das Arbeitstempo von Einzelpersonen und Gemeinschaftsgruppen neu fest. Software ist dabei eine Hilfe, sofern sie die Beziehungen zwischen Personen unterstützt, statt sie zu behindern; sie muss respektieren, wie, wann und wo Menschen zusammenarbeiten. Ebenso wie Einzelpersonen immer sie selbst sein sollen – Fähigkeiten beisteuern, aus Erfahrung lernen, verfügbar sein, sich freundlich verhalten –, gilt das Gleiche auch für Tools für die Zusammenarbeit. Lucy Suchman ist Dozentin am Centre for Science Studies and Sociology der Universität von Lancaster in England und war vorher Forscherin bei Xerox PARC. Sie verfolgt einen konsequent anthropologischen Ansatz für die Interaktion zwischen Mensch und Computer. Ihrer Auffassung nach kommt es beim Entwickeln von Software für die Zusammenarbeit darauf an, den Personen ausreichend „Handlungsfreiheit zu lassen, damit sie alle für die Durchführung der Arbeit erforderlichen Entscheidungen uneingeschränkt treffen können.“

Zusammenarbeit als problemlösende Praxis, um Kreativität innerhalb dieser Grundgerüste und Räume zu fördern
In „The Rise of the Creative Class“ stellt Richard Florida fest: „... Vielleicht das größte Problem in diesem neuen Zeitalter ist die ständige Spannung zwischen Kreativität und Organisation. Der kreative Prozess ist sozial, nicht nur individuell, und so sind Organisationsformen durchaus erforderlich. Aber Organisationselemente können die Kreativität ersticken, und häufig tun sie das auch.“

In einer Netzwerkkultur können kreative Personen sich über Entfernungen und Zeitunterschiede hinweg noch recht einfach selbst organisieren, aber auch in kleinen Gruppen mit getrennten Funktionen und Verantwortungsbereichen kann es nach wie vor eine Hierarchie geben. Diese muss nicht abgeschafft werden, sondern es reicht schon aus, sie anzuerkennen. Damit die Zusammenarbeit über den gesamten Projektzyklus hinweg funktionieren kann, muss es einen fairen Dialog zwischen den verschiedenen Bereichen geben, und zwar unabhängig von jeder Hackordnung im Team. Hier unterstützt Gemeinschaftssoftware eine „Architektur der Kooperation“. Sie ermöglicht die Teilnahme und fördert konstruktive Interaktion zwischen Einzelpersonen. Wenn wir uns das bewusst machen, stehen wir weniger in der Gefahr, die Tools für ein zusätzliches Teammitglied zu halten.

Auf ganz ähnliche Weise können die Räume definiert werden, die wir für die gemeinschaftliche Arbeit nutzen. Die Möbeldesigner Gebrüder Bouroullec beschreiben ihre konfigurierbare Büromöbelserie Joyn als „... ein allgemeines Tool für die gemeinsame Arbeit ... eine Landschaft, die einen Lebensraum für diese Menschen bietet, denn ‚man lebt im Büro‘.“

Im Wesentlichen ist Joyn ein großer Tisch für 15 Personen, der aussieht wie schwedisches Zuckergebäck: Mit klaren Linien kann eine geschmackvolle Palette an Elementen in lebendigen Farben installiert und arrangiert werden, um den Grad der Privatsphäre zu steigern oder ihn zu verringern. Erwan Bouroullec betont nachdrücklich: „Es ist nicht unser Ziel, eine perfekte Arbeitsumgebung zu erschaffen ... noch wollen wir jemanden in ein vorgegebenes Gerüst pressen ... Unser Design bietet das Potential, eine Lebensweise zu ermöglichen, die bereits woanders existiert.

Aus der Softwareperspektive stimmt Josh On zu: „Die Bedeutung des Raumes ergibt sich durch seine Verwendung. Mit einfachen Tools können die Benutzer ihren eigenen sinnvollen Raum einrichten.“

Zusammenarbeit im Kontext
Kreative Zusammenarbeit kann nicht auf ein einfaches Grundgerüst, ein leeres Gefäß oder einen Modus der sozialen Praxis oder der Transaktion mit Technologie reduziert werden. In der Praxis ist es von allem etwas: ein Modus der Interaktion, die einem bestimmten Prozess folgt, der sich wiederum nach dem Kontext richtet. Wir sind kommunikative Wesen: Wir schreiben Dinge auf, wir sprechen miteinander, und da wir zum Handeln Überzeugung oder Selbstvertrauen brauchen, dürsten wir nach Feedback. Wir tauschen uns über Papier, E-Mail, Tabellenkalkulationen, Diagramme, Lautsprecher, Gantt-Charts und Groupware aus, und ebenso stellen wir um, planen, weisen zu und zeichnen Aktivitäten auf. Papier ist benutzerfreundlicher, während digitale Daten sich besser für Archive eigenen.

Wir arbeiten zusammen, weil wir es wollen. Durch das ungezwungene Arbeiten mit Personen, die wir mögen und schätzen, wird der Prozess vorangetrieben, wir können von den Stärken der anderen profitieren und unsere Schwächen überwinden, dem Kunden gegenüber mit der gleichen Botschaft auftreten und erfolgreich abgeschlossene Aufgaben miteinander feiern.

Wir arbeiten auch zusammen, weil wir es müssen. Unabhängig davon, ob wir als Kunsthandwerker oder als Unternehmensmitarbeiter angestellt wurden, sind unsere Funktionen in komplexen Projekten immer spezialisiert und viele unserer Aufgaben sind unvermeidbar reglementiert. Effizienz erfordert, dass wir unsere Zeit nicht damit verbringen, eine Aufgabe zu erlernen, die jemand anderes, der zusätzlich engagiert werden kann, bereits perfekt beherrscht. Es ist erstrebenswert, bei der Durchführung einer Arbeit zusätzliche Fertigkeiten zu erlangen, allerdings werden wir für diese übertragbaren Nettigkeiten in der Regel nicht bezahlt, da so etwas in den Bereich der „persönlichen Entwicklung“ gehört.

Als Praxismodus ist Zusammenarbeit nicht neu, sie passt sich jedoch offensichtlich an die Anforderungen unseres ökonomischen und elektronischen Zeitalters und unseres kreativen Metiers an. Der Erfolg von vernetzten Multi-Player-Spielen wie ConQwest, Transaktionsräumen wie StoryCorps sowie von Project Path bestätigt das. Gemeinschaftsumgebungen, wie Treehouse von MIT Media Lab, eröffnen neue kontrollierte Räume für Gruppeninteraktion, damit daraus Grundgerüste zum Modifizieren und sogar Verbessern des sozialen Austauschs werden: Soziale Netzwerke, LinkedIn, Friendster und meetup.com, das Online-Auktionshaus ebay, die Fotogemeinschaft Flickr und das selbst kontrollierte Wikipedia weisen darauf hin, dass die Öffentlichkeit durchaus daran interessiert ist. Einzelpersonen sind von der Globalisierung begeistert und kommen voller Tatendrang in Scharen zusammen, um gemeinschaftliche Verbindungen auch über Disziplinen hinweg zu verstärken.

Kommunikationsnetzwerke vergrößern und erweitern vorhandene Praktiken; gemeinschaftliche Räume transformieren diese, statt sie zu ersetzen. Wenn die Mitarbeiter intelligent sind, die Software jedoch nicht, werden kreative Köpfe nach einer Möglichkeit suchen, ihr Ziel ohne die Software zu erreichen. Wenn jedoch sowohl Mitarbeiter als auch Software intelligent sind, sind die Möglichkeiten für kreative Innovation durch Technologie grenzenlos.

Quellennachweis:

• Claus Otto Scharmers Interview mit Lucy Suchman, Dialogue on Leadership
• R Brian Stone, Blurring Boundaries: Interactive Multimedia and Interdisciplinary Convergence, AIGA Website Design Forum
• Josh On, Computer Related Design MA thesis, Royal College of Art 2000.
• www.theyrule.net
• www.communiculture.org
• Alan Cooper, The Inmates are Running the Asylum, Why High Tech Products Drive Us Crazy und How to Restore the Sanity, 1999
• Richard Florida, The Rise of the Creative Class, 2002
• John Seely Brown und Paul Duguid, The Social Life of Information, 2000
• Workspirit 8, Vitra
• Lucy Allais, Interview mit den Gebrüdern Bouroullec

Danksagungen:
Mein Dank für die kreative Zusammenarbeit geht an Ellen Carpenter, Eddie Opara, Dan Miller, Kevin Slavin, Jake Barton, Adam Greenfield und Yael Reinharz, die im Juni 2005 in New York City an der anfänglichen Diskussion zu diesem Thema teilgenommen haben. Mein Dank geht außerdem an Mike Berk, Julian Weldon, Angela Wolak, David Womack und Alice Twemlow.