Les directeurs marketing et informatique de CarMax opèrent la transformation de cette marque célèbre.

Lorsqu'une entreprise est chef de file dans son domaine, la transformation n'est pas forcément à l'ordre du jour. Après tout, pourquoi changer quelque chose qui marche?

« C'est une vraie gageure pour une entreprise performante qui a toujours fait les choses à sa manière », a souligné Jim Lyski, directeur marketing de CarMax, le plus grand revendeur mondial de véhicules d'occasion. « Le succès peut être un obstacle [à la transformation]. »

Toutefois, dans un environnement marqué par de fortes turbulences économiques, où un puissant concurrent numérique peut surgir du jour au lendemain, la vigilance est essentielle. C'est la raison pour laquelle Jim Lyski et Shamim Mohammad, responsable des TI de CarMax, font aujourd'hui front commun pour essayer de conserver une longueur d'avance sur leurs concurrents potentiels. Ils sont tous deux convaincus que pour rester au sommet, l'innovation permanente est indispensable en matière d'expérience client.

Shamim Mohammad a été promu responsable des TI peu de temps après la nomination de Jim Lyski au poste de directeur marketing à l'été 2014. « Nous avons profité de l'occasion unique qui nous était donnée de bâtir une nouvelle relation de travail entre nos services », a indiqué Shamim Mohammad à CMO.com. L'entreprise, connue pour ses pratiques de vente sans négociation, avait toujours appliqué des pratiques entrepreneuriales. Toutefois, les services marketing et informatique entretenaient une relation de type client-fournisseur assez classique dans laquelle aucune fonction n'apportait une contribution susceptible de favoriser la croissance future.

Jim Lyski et Shamim Mohammad étaient déterminés à mieux aligner les deux fonctions pour promouvoir l'expérimentation et l'implémentation technologiques. « Nous voulions passer à la vitesse supérieure et commencer à raisonner comme une entreprise numérique », déclare Shamim Mohammad.

Ces deux dernières années, les deux cadres dirigeants ont abattu les cloisons entre les services marketing et informatique — au propre comme au figuré. Ils ont constitué des équipes produit pluridisciplinaires spécialisées non pas dans l'exécution de tâches, mais dans l'obtention de résultats. Ils ont mis en place des processus agiles de conception et développement de produits. Le service informatique a adopté le nuage public pour héberger le développement de systèmes orientés client. Résultat : les deux services fonctionnent comme une unité relativement cohérente qui innove en un temps record.

Révisons plus en détail comment Jim Lyski et Shamim Mohammad gèrent leur partenariat exécutif.

Bonnes pratiques de la Silicon Valley

Jim Lyski et Shamim Mohammad ont d'abord identifié le meilleur moyen de réorienter leurs services respectifs. « Nous voulions appliquer l'approche de la Silicon Valley à la vente de voitures », explique Shamim Mohammad.

Jim Lyski et lui ont embarqué les dirigeants dans un « safari numérique » à travers la Silicon Valley. Ils ont passé trois jours à discuter du potentiel des technologies numériques émergentes avec des start-ups et des sociétés de capital-risque. « Cela a insufflé une forte dynamique dans notre projet », affirme Shamim Mohammad.

Les technologies numériques sont une « pièce monstrueuse du puzzle » pour les mercaticiens, explique Jim Lyski. « Toutes les entreprises doivent être technologiques », dit-il. « Pas besoin d'être à la pointe, mais si vous ne mettez pas les technologies à profit, vos concurrents le feront. »

En fait, Shamim Mohammad se rend à San Francisco chaque trimestre pour rester au fait des progrès technologiques. « Passer de l'état d'esprit d'un revendeur utilisant les technologies à celui d'une entreprise technologique axée sur l'expérience client a été très bénéfique », affime Shamim Mohammad.

Abattre les cloisons

Jim Lyski et Shamim Mohammad ont très vite compris qu'un autre changement s'imposait : les équipes marketing et informatiques devaient passer plus de temps à travailler ensemble. Les deux cadres dirigeants ont donc éliminé les barrières physiques qui séparaient leurs services en combinant techniciens et mercaticiens dans un espace partagé.

Ils ont également adopté des méthodologies flexibles pour répondre à l'une des principales critiques que la plupart des mercaticiens adressent à leurs homologues informaticiens : le manque de réactivité. S'inspirant d'une page du livre de Jeff Gothelf intitulé « Lean U/X », ils se sont organisés en équipes produit autonomes composées de sept à neuf employés des services informatique, marketing et opérations. « Nous leur fixons un objectif — ou ils en choisissent un eux-mêmes — et réfléchissons à la meilleure façon de l'atteindre », indique Shamim Mohammad.

Cette approche convient parfaitement à l'entreprise. « Même si vous échouez souvent, vous échouez rapidement; les échecs ne vous pénalisent pas trop financièrement et vous permettent d'avancer beaucoup plus vite et avec moins de risques que si vous faisiez de gros paris sur le développement », explique Jim Lyski. « Auparavant, des mois et des millions de dollars auraient été nécessaires pour déployer d'importantes fonctionnalités — sans aucune garantie de succès. À présent, vous obtenez des retours d'information à quelques semaines d'intervalle, de sorte qu'au moment du lancement, le succès est garanti. »

Une équipe spécialisée dans la finance en ligne a créé une expérience fluide et simple pour les clients sur tous les canaux. Elle a défini des objectifs pour améliorer la génération de leads et les ventes — des indicateurs suivis tout au long du cycle de vie de l'équipe. En novembre dernier, après avoir réalisé les essais, le projet pilote et le déploiement complet en moins de six mois, cette équipe a lancé un produit de préapprobation financière numérique. « Partir de rien et aboutir à un produit entièrement intégré à l'expérience du consommateur, qui représente aujourd'hui une partie significative de nos leads et de nos ventes — joli résultat », s'enthousiasme Jim Lyski.

Une autre équipe développe un produit de livraison à domicile : les clients parcourent le site web pour acheter une voiture, puis demandent à CarMax de faire venir un véhicule chez eux pour effectuer un essai sur route. Ce service, dont les cadres dirigeants espèrent qu'il aidera CarMax à rivaliser avec les nouvelles entreprises numériques, fait actuellement l'objet d'essais à Charlotte, en Caroline du Nord.

Un autre groupe travaille sur un outil d'évaluation à distance : les clients envoient des photos et des informations sur leur véhicule à CarMax et reçoivent une offre numérique en retour. « Les équipes produit initiales se focalisaient sur la refonte du site web CarMax.com », explique Jim Lyski, « mais la méthode présentait de tels avantages en termes de rapidité et souplesse que nous l'avons étendue aux produits numériques orientés consommateur. Nous l'appliquons maintenant à nos systèmes orientés consommateur sur le point de vente et aux technologies utilisées par nos collaborateurs. »

Nouveau moteur de croissance

La croissance n'a jamais été un problème pour CarMax, qui est passé d'un point de vente à Richmond, en Virginie, en 1993 à 175 aujourd'hui. « Tout est parti d'un modèle de lancement », indique Jim Lyski. « Je pressentais que si l'entreprise pouvait se développer au même rythme qu'au cours de ses 21 premières années sans vraiment s'appuyer sur le marketing, une formidable occasion m'était donnée de faire appel à mes compétences pour accélérer cette trajectoire ascendante. »

Les principales ressources marketing de CarMax étaient son service clientèle et son impressionnant volume de données client. Malgré cela, très peu de ces informations étaient analysées pour l'innovation future. C'est là que Jim Lyski, un responsable du marketing numérique chevronné et passionné par les données, est intervenu. Il savait qu'il avait besoin de l'aide du service informatique. « Lors de ma première réunion avec Shamim, la seule chose que j'ai demandée était un responsable des technologies marketing », se souvient Jim Lyski. « C'était indispensable pour pouvoir exploiter nos données et les transformer en expériences, produits et services orientés consommateur. »

Shamim Mohammad a également reconnu que le service informatique devait repenser ses choix architecturaux pour pouvoir soutenir l'innovation marketing rapide et incrémentielle. « Nous devions nous assurer que nos plateformes technologiques lui permettraient d'aller vite », précise Shamim Mohammad. « Ainsi, lorsqu'une équipe produit a une bonne idée, elle peut très rapidement la présenter aux consommateurs. »

Au début de l'année 2016, le service informatique s'est tourné vers le nuage public pour les systèmes orientés client. « Nous ne sommes plus limités par notre centre de données », reconnaît Shamim Mohammad. « Nos équipes peuvent procéder à des changements instantanément [sans se préoccuper] sans souci d'échelle ou de disponibilité. » Des systèmes dont le déploiement prenait des semaines ou des mois — « lorsqu'il n'était pas reporté aux calendes grecques », plaisante Shamim Mohammad — sont maintenant déployés en une journée.

Parler la même langue

Le changement est difficile, même pour une entreprise animée par une culture entrepreneuriale. « Il est difficile de modifier fondamentalement les habitudes de travail, et il régnait un certain scepticisme », admet Shamim Mohammad. Il était essentiel que les employés voient le partenariat établi entre Jim Lyski et Shamim Mohammad. « Lorsqu'ils ont vu que Jim et moi-même poursuivions les mêmes objectifs et que nous interagissions en permanence, ils ont compris notre détermination », affirme Shamim Mohammad.

Le fait que le responsable des TI ait des compétences en marketing — Shamim Mohammad avait fondé une entreprise de technologies marketing et étudié le marketing à la Kellogg School of Management de la Northwestern University — et que le directeur marketing ait parfaitement cerné le potentiel des technologies a également facilité les choses.

« Les rôles de directeur marketing et responsable des TI évoluent; les responsables des TI doivent se focaliser davantage sur l'entreprise et les directeurs marketing sur les technologies », souligne Shamim Mohammad. « Et c'est précisément ce qui se passe ici. »

« Vous devez parler la même langue », ajoute Jim Lyski. « Un directeur marketing ne peut pas ne pas connaître la pile technologique. Et un directeur marketing ne peut pas ne pas connaître les données et les informations sur les consommateurs. »

Le fait que les services marketing et informatique travaillent physiquement ensemble a également été un facteur déterminant dans la gestion des changements. « La colocalisation paraît simple, mais c'est un outil très puissant », indique Jim Lyski. « Lorsque vous êtes assis à la même table qu'un mercaticien, un responsable informatique ou un CONCEPTEUR, vous tendez vers un lexique commun. Vous n'avez pas le choix. »

Succès marketing

La plupart des projets de transformation sont supervisés par un comité de pilotage dirigé par Jim Lyski, Shamim Mohammad et le responsable de la stratégie et des opérations de CarMax. « Nous avons des compétences et des personnalités différentes, mais si nous sommes capables de communiquer malgré ces différences, cela crée un environnement de saine collaboration », explique Jim Lyski.

« Nous prenons connaissance de tout en même temps, ce qui nous permet d'être sur la même longueur d'onde », ajoute Shamim Mohommad.

Les équipes produit partagent également leurs travaux avec le reste de l'entreprise lors des « portes ouvertes » organisées toutes les deux semaines. Le PDG de CarMax assiste souvent à ces sessions de 20 minutes durant lesquelles les équipes produit font le point sur les travaux en cours et présentent leurs projets pour les semaines à venir. « Il y a généralement une cinquantaine de participants. Le fait de savoir que le directeur marketing ou le PDG sont à l'écoute suscite une grande fierté au sein des équipes », reconnaît Shamim Mohammad. Ces sessions servent également d'outil marketing pour les résultats de la transformation initiée par Jim Lyski et Shamim Mohammad.

Le changement incrémentiel a toute sa place, selon Shamim Mohammad. Mais « il faut parfois bousculer le système. » Et ces types de changements fondamentaux — et leur réussite sur le long terme — exigent le soutien de tous.

« Cette entreprise a toujours cru dans la valeur du ‘essai and learn' et de l'innovation », conclut Jim Lyski. « C'est pourquoi nous avons procédé étape par étape, afin de prouver la validité de cette approche — une expérimentation, une équipe et une victoire à la fois. Il faut peu de temps pour créer une dynamique durable. »


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