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Dans le secteur des hautes technologies, la vraie innovation offre une réelle valeur ajoutée.

Changez ou disparaissez !

Depuis qu'elle a été adoptée par le magazine Innovation en 1970, cette expression — et ses variantes « innovez ou disparaissez », « développez-vous ou disparaissez », etc. — symbolise une mission, une motivation et parfois une mise en garde pour les entreprises technologiques.

« La création d'une discipline d'innovation durable à l'échelle de l'entreprise est un processus de longue haleine… truffé de difficultés et de complications », explique Chris Townsend d'Imaginatik au magazine Wired. « Mais les alternatives — inutilité, faillite et oubli — sont beaucoup plus terrifiantes. »

L'innovation est néanmoins une épreuve. Elle ne tombe pas du ciel. Et elle « ne s'opère jamais en vase clos », selon les propres termes de Chris Townsend. Pour que les entreprises technologiques puissent « changer » au lieu de « disparaître », elles doivent intégrer l'innovation à tous les niveaux —technologies, organisation, culture, etc. — ce qui, Chris Townsend le concède, représente une tâche colossale.

Et pour ne rien arranger, le changement pour le changement — ou pire, le changement par mimétisme — n'est pas la solution. Pour fonctionner, l'innovation a besoin d'être stimulée; elle doit avoir une finalité. Pour les entreprises technologiques, cette finalité s'impose de plus en plus clairement : c'est le client.

« Les entreprises technologiques qui réussissent dans l'économie numérique sont celles qui articulent leurs technologies autour des attentes et autour des besoins des êtres humains », affirme Paul Roehrig dans un entretien à CMO.com.

Paul Roehrig, directeur de la stratégie chez Cognizant.

« Les entreprises technologiques qui réussissent dans l'économie numérique sont celles qui articulent leurs technologies autour des attentes et autour des besoins des êtres humains. »

Paul Roehrig
Directeur de la stratégie, Cognizant Numérique Business


« Cela peut paraître simpliste, mais il s'agit d'un point de départ très important, car si vous prévoyez de concevoir une solution technologique, il faut commencer par savoir ce que les gens veulent et ce dont ils ont besoin. »

En tant que directeur de la stratégie de Cognizant Numérique Business, un chef de file mondial de l'innovation numérique, Paul Roehrig est à l'avant-garde de la révolution numérique. Et il n'est pas le seul à tenir ces propos.

« La transformation numérique ne force pas seulement les entreprises à repenser leur utilisation des technologies pour travailler de façon plus efficace, plus rapide et plus économique », déclare Gary Verdino, directeur associé de l'agence de conseil en contenu Verdino & Co., dans un entretien à eMarketer. « Elle leur permet [également] de considérer les technologies comme un moyen de parvenir à leurs fins, d'innover et de faire quelque chose de considérablement différent. »

« Arrêtez de poursuivre des chimères », a-t-il ajouté, « efforcez-vous plutôt de comprendre ce que vous essayez de faire pour vos clients et votre entreprise, et comment vous pouvez créer de la valeur. »

Michael Dell, président-directeur général de Dell Technologies, résume parfaitement la situation : « La technologie libère le potentiel humain. »


Il n'y a pas de solution miracle.

Chris Townsend a raison. Innover sur le plan technologique, mais aussi à tous les niveaux de l'entreprise, n'est pas une mince affaire. « Il n'y a pas de solution miracle », prévient-il. Si la technologie est problématique pour les marques high-tech, c'est en partie parce que les complications sont réelles des deux côtés du spectre de l'innovation.

Complications liées à l'innovation (infographie 1).

73 % des dirigeants affirment que la transformation numérique pourrait être plus répandue au sein de leur entreprise.

Complications liées à l'innovation (infographie).

6 sur 10

6 sur 10 sont incapables de répondre aux principaux besoins de l'entreprise.

Complications liées à l'innovation (infographie). 2.

73 % déclarent que la mise en place d'une stratégie centralisée en matière de technologie devrait être une priorité.

Source : Dell Technologies


Nombre de grandes entreprises technologiques ont évolué au fil du temps et se retrouvent avec des infrastructures complexes souvent constituées de technologies héritées et parfois incompatibles. À mesure que de nouvelles possibilités se sont fait jour, ces différentes technologies ont été adoptées — ou pas — de façon opportuniste et désordonnée.

En parallèle, ces entreprises flirtent souvent avec la disruption en pénétrant dans un univers régi par le modèle du « tout en tant que service », l'Internet des objets et le marketing de l'expérience. Pour évoluer de la sorte, il faut pouvoir remanier les processus métier et gérer d'énormes quantités de données issues de sources multiples et parfois incompatibles.

Les points de départ évidents sont les canaux sociaux et mobiles, mais ils ne représentent que la partie émergée de l'iceberg. À mesure que les entreprises adoptent le nuage et proposent des services orientés client — notamment au moyen de l'Internet des objets, qui ne cesse de se développer — la complexité semble croître considérablement.

Par exemple, selon Bloomberg, GE étudie actuellement la valeur ajoutée de la connexion des ampoules. Les ampoules connectées pourraient être utilisées par des enseignes comme Wal-Mart pour suivre le trafic piéton dans un magasin, par des municipalités pour surveiller l'éclairage public, voire par la police pour identifier l'emplacement et la direction de coups de feu, et intervenir plus rapidement.

« Le domaine de l'éclairage s'est quelque peu banalisé », constate Beth Comstock, vice-présidente et responsable de la division des innovations professionnelles, qui couvre l'éclairage, chez Bloomberg. « Nous sommes satisfaits de la situation actuelle, mais la tendance future est à l'éclairage intelligent et connecté pour les espaces commerciaux. »

Ce type d'évolution complique considérablement les choses. Et c'est là que la finalité compte vraiment.

L'innovation dans le domaine du nuage, des services ou de l'Internet des objets pour offrir aux clients des expériences à forte valeur ajoutée vous donne un point de départ.

« Les entreprises les plus clairvoyantes axent leurs efforts de transformation sur le client », explique Martha Mathers, responsable des pratiques marketing chez CEB, dans un entretien à eMarketer, « en commençant par étudier ses comportements d'achat, puis en élaborant une stratégie. C'est seulement à ce stade que la stratégie oriente les investissements technologiques. »

Le fait de commencer par la valeur ajoutée dont vos clients peuvent bénéficier facilite la hiérarchisation des changements à effectuer. Prenons, par exemple, les questions suivantes :

  • Connaissez-vous suffisamment bien vos clients pour savoir de quelles expériences ils ont besoin ?
  • Êtes-vous toujours en mesure de concevoir et de proposer les expériences appropriées sur le bon canal au bon moment ?

Pour offrir une vraie valeur ajoutée, vous devez être capable de répondre par « oui » sans équivoque à ces deux questions. Sinon, demandez-vous pourquoi et prenez les mesures nécessaires pour combler vos lacunes.

Dans bien des cas, la technologie est l'une de ces lacunes. De manière générale, ces questions portent toutes sur la connaissance de la valeur ajoutée que vous offrez à votre client. Certains changements d'ordre organisationnel et culturel vous permettent de tirer meilleur parti de ces deux piliers du marketing de l'expérience. Mais sans les technologies appropriées, ces deux piliers ne servent à rien.

Reformulons les questions précédentes en mettant l'accent sur les technologies — « Êtes-vous en mesure de collecter, d'analyser et d'exploiter de bonnes données client ? » et « Pouvez-vous utiliser ces données pour créer du contenu efficace ? » Données et contenu. Ce sont les deux moteurs de l'expérience — et tous deux nécessitent des technologies appropriées.

Martha Mathers, responsable des pratiques marketing chez CEB.

« Les entreprises les plus clairvoyantes axent leurs efforts de transformation sur le client. »

Martha Mathers
Responsable des pratiques marketing, CEB


De l'étranger au client.

Innovation réelle (image 1).

Commençons par les données — la matière première des expériences. Ce sont les mégadonnées qui ont donné vie au marketing de l'expérience. La première étape consiste à réviser vos données. Mais pas n'importe quelles données : les données client — celles qui révèlent la valeur ajoutée que vous pouvez offrir.

« La connaissance du parcours client — découverte, intérêt, désir et action — a longtemps été l'information la plus convoitée par les mercaticiens », écrit Econsultancy. « Si vous savez comment une personne est passée du statut d'étranger à celui de client, en théorie, vous pouvez appliquer le même processus à une autre personne. »

Toutefois, comme nous l'avons déjà souligné, la difficulté pour nombre d'entreprises technologiques n'est pas nécessairement de collecter les données, mais plutôt de les intégrer dans une vue unifiée du client. Elles doivent si souvent jongler avec tant de canaux, de technologies et de plateformes que la consolidation des données peut constituer un obstacle majeur. Un rapport Epsilon de 2016 considère ainsi le manque de technologies d'intégration des données et l'impossibilité d'intégrer plusieurs sources et plusieurs technologies comme les deux principales difficultés rencontrées lors de la création d'une vue unifiée du client. Pourtant, d'après eMarketer, la consolidation des données pour créer une vue unifiée du client prête pour le marketing a été désignée en 2016 comme la stratégie de données qui génère le meilleur retour sur investissement.

Pour résumer, il est indispensable de tout combiner sur une seule et même plateforme permettant de comprendre ce que le client fait et veut.

« Notre environnement marketing comprend plus de 40 systèmes internes et externes distincts, mais cette couche centrale — où tout converge, où tout fusionne et où l'analytique croise la personnalisation — est la clé de l'efficacité de notre marketing numérique », explique Christopher Marin, directeur des plateformes de marketing numérique au sein de la société de services d'ingénierie informatique CSC.

Il en va de même pour Dell Technologies, qui a intégré ses outils de collecte de données et logiciels d'enquête dans une plateforme unifiée. Cette plateforme unique collecte toutes les données du site web Dell.com, qui enregistre près d'un milliard de visites par an depuis 170 pays et 28 langues. Elle couvre toutes les interactions des clients avec ce site web — navigation, informations sur les solutions, configuration, achat, statut des commandes et du soutien produit.

Une plateforme de données unique et unifiée vous permet aussi d'évoluer en fonction des attentes des clients. Lorsque vous vous lancez dans le nuage, l'Internet des objets et autres, ces nouvelles sources de données enrichissent l'intelligence client.

Christopher Marin, directeur principal chargé de la plateforme de marketing numérique et de l'analytique chez CSC.

« Cette couche centrale — où tout converge, où tout fusionne et où l'analytique croise la personnalisation — est la clé de l'efficacité de notre marketing numérique. »

Christopher Marin
Directeur des plateformes de marketing numérique, CSC


Personnalisé, mais pas seulement.

Aussi importantes que soit la connaissance du client, les données client ne valent que par la qualité du contenu qu'elles inspirent. Ce qui nous ramène à notre deuxième question — êtes-vous toujours en mesure de concevoir et de proposer les bonnes expériences sur le bon canal au bon moment ?

« Les entreprises technologiques B2B orientées expérience se penchent sur le parcours client et s'assurent qu'il est personnalisé et cohérent sur les différents canaux et appareils, mais aussi qu'il crée de la valeur », déclare Jill Steinhour, directrice de la stratégie pour le secteur des hautes technologies chez Adobe, dans un entretien à CMO.com. « La personnalisation est certes appréciable, mais la priorité est de générer de la valeur. Ces entreprises réfléchissent à la façon dont elles peuvent aider le consommateur, c'est-à-dire vous, à résoudre un problème ou à fluidifier un processus fastidieux. »

Un contenu de qualité commence également par un travail d'unification. Au départ, il est indispensable d'implémenter un système de gestion des actifs numériques, afin que vous ayez rapidement accès au contenu approprié et puissiez le gérer, le modifier et le diffuser sur le bon canal. Vous devez aussi vous assurer que votre plateforme de gestion des actifs numériques est intégrée avec votre plateforme de données afin de créer un moteur d'expérience unique et unifié pour toute l'entreprise.

Par exemple, les clients Dell reçoivent uniquement des informations sur leurs configurations système validées sur Dell.com, ainsi que des détails ciblés sur le soutien informatique et les logiciels. Les professionnels reçoivent quant à eux des informations propres aux entreprises sur l'achat de systèmes et peuvent uniquement acheter les configurations approuvées. De plus, les expériences sur le site web sont testées en permanence pour pouvoir être perfectionnées en fonction des préférences des entreprises.

De même, CSC crée des expériences attrayantes et personnalisées au début du cycle de vente en chargeant des données démographiques d'entreprise dans son moteur d'analytique. Ce chef de file des services informatiques peut ensuite tirer parti de ces données pour personnaliser ses pages en fonction du secteur d'activité des visiteurs, puis générer des rapports et filtrer les données d'interaction concernant les entreprises ou concernant les secteurs d'activité cibles.

Encore une fois, l'un des principaux avantages de cette plateforme unifiée est qu'elle vous permet d'évoluer. Si vous êtes prêt à passer à d'autres appareils connectés que les appareils mobiles ou à étoffer votre système de partenaires, une plateforme intégrée de données et de contenus vous en donnera les moyens.


Un modèle économique considérablement transformé.

Innovation réelle (image 2).

Cette base numérique est importante pour les entreprises high-tech, non seulement en raison des technologies qu'elle requiert, mais aussi parce que les informations client générées par ces mêmes technologies permettent de mener les changements organisationnels nécessaires.

« Les entreprises hich-tech peuvent maintenant adapter leurs modèles aux parcours client au lieu de concevoir des parcours basés sur les structures établies », indique Suzanne Kounkel, responsable des technologies pour les États-Unis chez Deloitte Consulting, dans un entretien à CMO.com. « Si votre entreprise est orientée expérience et évolue dans l'univers high-tech B2B, votre modèle économique, votre modèle d'exploitation et toute votre infrastructure sous-jacente ont considérablement changé. Le back-office devenu front-office et la disparition de nombreuses frontières fonctionnelles, qui existaient auparavant pour des raisons très concrètes, illustrent bien ces changements.

Cette crise existentielle est particulièrement flagrante dans la relation entre les équipes commerciales et marketing. Une grande partie du parcours de l'acheteur se déroulant longtemps avant qu'un commercial ne vienne offrir ses services, ces deux équipes doivent collaborer plus étroitement que jamais. Il est fini le temps où le marketing était considéré comme une « terre inconnue » — aujourd'hui, d'après eMarketer, 77 % des directeurs marketing s'accordent à dire que le marketing a un rôle crucial à jouer dans l'innovation.

Suzanne Kounkel, responsable des technologies pour les États-Unis chez Deloitte Consulting.

« Les entreprises hich-tech peuvent maintenant adapter leurs modèles aux parcours client au lieu de concevoir des parcours basés sur les structures établies. »

Suzanne Kounkel
Responsable des technologies pour les États-Unis, Deloitte Consulting

Le marketing joue ce rôle chez CSC. Pour faire face aux soubresauts du parcours de l'acheteur, CSC a créé une vue sur plusieurs canaux claire de tous les événements précédant la conversion, comme les annonces vues par un prospect, le contenu consulté et les actions entreprises. Les données intégrées de sa plateforme d'automatisation marketing, de CRM et d'analytique ont permis à CSC de corréler tous les événements menant à une conversion — retweets, courriels, annonces affichage, clics publicitaires… Résultat : une augmentation de 265 % sur douze mois du nombre de leads marketing générés et des ventes en hausse.


Changez pour ne pas disparaître.

Le besoin d'innover est bien réel, mais les entreprises hich-tech qui s'efforcent de cerner leurs clients pour leur offrir des expériences à forte valeur ajoutée dépassent cet objectif. Le fait de commencer par le client vous aide à comprendre ce que vous attendez des technologies, et en les unifiant au sein d'une plateforme unique et unifiée, vous découvrirez comment leurs avantages — intelligence client approfondie et expériences personnalisées — peuvent transformer votre entreprise.

 

Chris Townsend, « ‘Innovate or Die': Why Google's 80/20 Rule is a Red Herring » (‘Innover ou disparaître' : pourquoi la règle du 80/20 de Google est un leurre), Wired, août 2013, https://www.wired.com/insights/2013/08/innovate-or-die-why-googles-8020-rule-is-a-red-herring/.

« CSC: Seeing Clear through to Conversion » (CSC : y voir clair jusqu'à la conversion), Adobe, mai 2013.

« Dell: Data-Driven and Determined » (Dell : piloté par les données et déterminé), Adobe, mai 2015

Giselle Abramovich, « What Does A High-Tech, Experience-Led B2B Business Look Like? » (À quoi ressemble une entreprise high-tech B2B orientée expérience ?) CMO.com, 5 mai 2017, http://www.cmo.com/features/articles/2017/5/1/high-tech-b2b-experience-led-business-cwtk-ddm-tlp.html#gs.SfB9S6c.

Jillian Ryan, « Numérique Transformation 2017: Disrupting ‘Business as Usual' » (Transformation numérique 2017 : en finir avec le statu quo), eMarketer, 11 mai 2017. 

« The Key to Unlocking Multichannel Success » (La clé du succès multicanal), Experian, 2016.

« Michael Dell », Dell.com.

« The En Temps Réel Customer Experience » (L'expérience client en temps réel), Econsultancy, juin 2015.

Rick Clough, « GE's New Look Has Little Room for Consumers, or Guy Named Edison » (Le nouveau look de GE laisse peu de place aux consommateurs, ou à un dénommé Edison), Bloomberg, 27 janvier 2016, https://www.bloomberg.com/news/articles/2016-01-27/new-look-ge-has-little-room-for-consumers-or-a-guy-named-edison.

« Welcome the Fourth Industrial Revolution » (Bienvenue dans la quatrième révolution industrielle), Dell Technologies, 2016.


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