Faites connaissance avec le nouveau directeur de la croissance.

L'avènement des technologies permettant de montrer l'impact du marketing sur les résultats est clairement un avantage pour la fonction et pour l'entreprise. Toutefois, la possibilité de faire le lien entre les initiatives marketing et la génération de revenus a braqué les projecteurs sur les directeurs marketing et leurs équipes. On attend de plus en plus du marketing qu'il devienne un levier de croissance pour les entreprises.

« Nous disposons d'ores et déjà de technologies permettant aux directeurs marketing d'assumer un niveau de responsabilité inédit concernant la génération de revenus », a déclaré Debbie Qaqish, associée chez The Pedowitz Group et auteur de « The Revenue Marketer », dans un entretien accordé à CMO.com.

Arun Pattabhiraman, directeur marketing de la start-up spécialisée dans la publicité mobile InMobi, l'une des premières « licornes » d'Inde, a vécu cette transition du marketing : le traditionnel centre de coût « pour faire joli » est devenu le principal moteur de croissance de l'entreprise. Il y a quelques années, le marketing était « purement et simplement un activateur de marque — une fonction créative chargée de façonner la perception mondiale de l'entreprise en appliquant des tactiques traditionnelles », explique Arun Pattabhiraman lors d'un entretien avec CMO.com. « Cette mission n'ayant cessé de se développer, le marketing travaille de plus en plus souvent avec les services des ventes et des produits pour savoir comment influer directement sur les revenus. »

Chez l'éditeur de logiciels d'analytique Looker, le service marketing réalise 90 % des objectifs de revenus totaux avec les leads qualifiés transmis au service des ventes, et la soif d'informations permettant de générer des revenus est inextinguible. « Les PDG s'attendent à ce que les directeurs marketing puissent facilement analyser la contribution exacte du marketing aux résultats », a déclaré Jen Grant, directrice marketing de Looker, dans un entretien accordé à CMO.com. « Lorsque les directeurs marketing ont accès aux données, tout change. »

Toutefois, bien que les chefs d'entreprise se tournent vers les directeurs marketing pour saisir des occasions de croissance, la fonction marketing n'a pas la main sur tous les leviers de croissance de l'entreprise. Selon un récent rapport d'Accenture Strategy, jusqu'à cinq cadres dirigeants sont chargés de générer de nouveaux revenus. Toutefois, les PDG sont très enclins à tenir les directeurs marketing responsables des objectifs de croissance non atteints.

« Le directeur marketing peut difficilement être le directeur de la croissance, car il n'a pas vraiment les mains libres », indique Robert Wollan, directeur principal d'Accenture Strategy, lors d'un entretien avec CMO.com. « C'est un travail difficile. »

Il est risqué pour les directeurs marketing d'assumer la responsabilité de la génération de revenus mais ceux capables de manœuvrer sur ce nouveau terrain seront largement récompensés. CMO.com s'est entretenu avec des responsables marketing afin de connaître leur point de vue sur la manière de faire face au nouvel impératif de croissance.

1. Lancer une campagne de commercialisation interne sur la génération de revenus

Les directeurs marketing ont besoin du soutien de toute l'entreprise pour influer sur des sources de revenus qu'ils ne contrôlent pas. « Les mercaticiens peuvent opérer cette transition », affirme Debbie Qaqish. « Ils doivent cependant changer les mentalités concernant le rôle du marketing. »

La communication est essentielle pour faire coopérer les parties prenantes sur l'agenda de la croissance. Les directeurs marketing possèdent déjà les compétences requises pour créer des profils et des messages convaincants. Le responsable des ventes veut savoir comment le service marketing peut l'aider à remplir ses quotas, écourter les cycles de vente ou conclure des contrats plus importants. Le directeur financier veut être sûr que le service marketing prouvera le retour sur investissement.

« À elles seules, les nouvelles technologies ne suffisent pas », indique Debbie Qaqish, qui a collaboré avec Microsoft pour réaliser cette transition en trois ans. « Il s'agit d'une campagne pédagogique. »

Même chez MediaMath, une entreprise de technologies marketing fondée sur le concept du marketing en tant que générateur de revenus, la directrice marketing Joanna O'Connell a dû clarifier certaines idées reçues sur le rôle du marketing. « Certains ont des notions de marketing très rudimentaires, tandis que d'autres ignorent complètement en quoi consiste cette discipline », indique Joanna O'Connell à CMO.com, ajoutant qu'elle a noué une relation étroite avec son directeur financier. « Ne les laissez pas se perdre en conjectures ; montrez leur. Faites des sceptiques vos alliés et défenseurs à l'aide des données et de la narration. »

2. Abattre les cloisons

Plus les fonctions d'une entreprise sont cloisonnées, plus les mercaticiens auront des difficultés à « accéder à tous les éléments nécessaires » pour stimuler la croissance, déclare Robert Wollan.

« Pour activer la combinaison clé de la créativité et des données produites par l'entreprise, les directeurs marketing doivent collaborer plus étroitement et plus efficacement avec les services commercial, financier et informatique », explique David Gee, directeur marketing de l'entreprise de facturation des abonnements Zuora, lors d'un entretien avec CMO.com.

La relation marketing-ventes peut être délicate. « Les autres fonctions peuvent se sentir mal à l'aise ou menacées par la création d'une structure dans laquelle le service marketing commence à avoir un impact sur les résultats », reconnaît Arun Pattabhiraman. « Mais plus les mercaticiens s'expriment ouvertement et en toute objectivité, et défendent la vision à l'origine de la transition, plus les équipes commerciales commencent à les considérer comme des partenaires intéressants. »

Joanna O'Connell a déclaré qu'elle travaillait en étroite collaboration avec les responsables commerciaux et les chefs de produit. « Si nous connaissons nos objectifs, défis, structures, ressources et actifs respectifs », dit-elle, « nous pouvons travailler ensemble pour atteindre des objectifs communs. »   

3. Changer de langage

Plus le service marketing peut se positionner comme un générateur de revenus, plus il lui est facile de faire fonctionner cette approche. Par exemple, en discutant des budgets marketing dans des termes nouveaux. 

« En positionnant le marketing comme un levier de croissance plutôt que comme une dépense, il est plus facile de justifier une augmentation du budget », déclar Aaron Goldman, directeur marketing de l'entreprise de technologies multimédias 4C. « Au lieu de demander : ‘Peut-on avoir une rallonge de 100 000 dollars?', les mercaticiens peuvent demander : ‘Peut-on gérer 2 000 leads de plus?' »

4. Maîtriser vos données

Les directeurs marketing disposent d'un volume de données inégalé sur les clients et l'impact du marketing. Ils ont cependant besoin de plateformes pour les convertir en informations. La première mission d'Aaron Goldman a été de créer un modèle d'attribution montrant la contribution du marketing aux revenus. « Nous avons dû cartographier le parcours client, faire en sorte d'avoir un impact à chaque étape et traduire nos initiatives en leads, contrats signés et montées en gamme », explique-t-il.

Se disputer des données est une activité peu glorieuse, mais extrêmement bénéfique. « L'idée selon laquelle les données sont maintenant faciles d'accès est inexacte pour la plupart des directeurs marketing. La plupart des entreprises ont une gestion chaotique des données et les mercaticiens en pâtissent », affirme Jen Grant de Looker. « Les données sont conservées dans différents silos… difficiles à connecter. » Les directeurs marketing doivent investir dans les technologies requises pour intégrer les données dans toute l'entreprise.

Ensuite, « il est impératif de discuter fréquemment avec toutes les parties prenantes au sein de l'entreprise en se basant sur des indicateurs », ajoute Arun Pattabhiraman. « Lorsque les discussions relatives au marketing sont basées sur des indicateurs, il est difficile pour quiconque d'ignorer [son] impact sur l'entreprise. »

5. Faire place à l'innovation

D'après Accenture Strategy, la plupart des services marketing continuent de se focaliser sur les outils traditionnels et consacrent en moyenne 37 % de leur temps à l'innovation. Toutefois, le maintien du statu quo n'est pas la clé de la croissance.

Tiffany Nels, directrice marketing de l'entreprise de collaboration vidéo Lifesize, a renoncé à la planification à long terme et anime des campagnes en faveur d'une plus grande flexibilité. « Dans le paysage numérique actuel, les mercaticiens doivent être rapides et ingénieux. On doit maintenant parler en heures, et non en semaines ou en mois », indique Tiffany Nels à CMO.com, soulignant qu'elle surveille les données quotidiennement pour s'assurer que le marketing atteint ses objectifs. « Si ce n'est pas le cas, nous pouvons rectifier le tir en temps réel. Nous pouvons faire des essais, échouer rapidement si nécessaire, et passer à l'idée suivante. »

6. Ne pas déléguer la croissance

Ne pas s'intéresser à la génération des revenus est une erreur, déclare Debbie Qaqish, se rappelant d'un directeur marketing qui ignorait à peu près tout de la plateforme de génération de revenus que son vice-président avait créée pour communiquer efficacement avec l'équipe de direction ou le conseil d'administration. « Même si on ne vous demande pas d'être à l'affût, ce n'est pas une tâche que vous pouvez déléguer et vérifier de temps à autre », explique-t-elle.

Les directeurs marketing doivent pour cela acquérir de nouvelles compétences. « Pour survivre et prospérer dans un environnement où je dois rendre des comptes, j'ai dû développer mes compétences techniques et analytiques », déclare Aaron Goldman. « J'ai toujours été fier de ma créativité et de mes talents d'écriture, mais j'ai dû me familiariser avec les données et les détails pour devenir un directeur marketing efficace et moderne. »


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