Vom Fast Follower zum digitalen Vorreiter

Bryan Van Dyke, Managing Director und Head of Digital bei Morgan Stanley, begann seine Karriere in der Digitalisierung, bevor es diese überhaupt gab – zumindest nicht so, wie wir sie heute kennen. In den frühen 1990ern waren das World Wide Web und grafische Benutzeroberflächen noch Fremdwörter. Stattdessen gab es BBS-Systeme, Wählmodems und extrem lange Wartezeiten beim Laden von Texten. Als leitender Digital-Stratege für eine Vielzahl von Unternehmen in den letzten 25 Jahren hat er alle rasanten Entwicklungen der digitalen Transformation mitgemacht. Vor ein paar Jahren wechselte er zum Finanzriesen Morgan Stanley. Damals war Morganstanley.com noch eine dieser typischen Unternehmens-Websites. Sie funktionierte zwar, aber sie war weder ansprechend noch ein Wachstumstreiber. Van Dyke wusste um den schnellen Wandel in der Branche und ihm – und dem Unternehmen – war klar, dass die Transformation beschleunigt werden musste.

„Es gab immer diese Vorstellung, dass man als Finanzdienstleister nicht besonders gut in der Digitalisierung sein muss. Die Einstellung war immer: ‚Ein Fast Follower zu sein, reicht doch aus. Warum neue Wege bahnen?‘ Kunden ist es aber egal, ob sie bei einer bekannten Bank sind oder bei einem jungen Startup – sie wollen einfach nur ein angenehmes Online-Erlebnis“, so Van Dyke.1

Besucht man heute Morganstanley.com, könnte man genauso gut glauben, bei Fast Company oder beim Wired Magazine gelandet zu sein: sehr schnelle, responsive HTML5-Inhalte von Journalisten und Wissenschaftlern zu aktuellen Finanzthemen – mit dem ehemaligen WSJ-Journalisten Yu Wong als redaktionellem Leiter.2 Und die Ergebnisse sind spektakulär: So gab es einen 60%igen Anstieg bei Verweisen von Suchmaschinen, einen 38%igen Anstieg bei der Verweildauer3 und eine neu gewonnene Position als Marktführer. Denn seit Kurzem wird Morgen Stanley nun auch auf LinkedIn als eine Top-10-Marke geführt.4 Das Unternehmen wurde außerdem bei den Webby Awards mit dem People’s Choice Award für die beste Website eines Finanzdienstleisters ausgezeichnet.5 Die Zeiten als Fast Follower gehören damit endgültig der Vergangenheit an.

Aber Morgan Stanley ist nicht das einzige Unternehmen, das erkannt hat, dass sich der Finanzdienstleistungssektor verändert. Der ehemals ruhige Pfad eines Fast Followers, der sich am Bedarf orientiert, sobald ein Konzept durch andere bewiesen wurde, muss verlassen werden, um als Unternehmen weiter florieren zu können. Finanzdienstleister befinden sich in einem Wettbewerb, und nur wenn sie ihre Rolle als digitale Vorreiter annehmen, werden sie auf lange Sicht erfolgreich sein.


Verbraucherverhalten und Wettbewerbslandschaft im Wandel

Die Fast-Follower-Mentalität ist auf die Natur des Finanzdienstleistungssektors zurückzuführen. Als regulierte Branche stehen Finanzdienstleister Innovationshürden gegenüber, mit denen andere Bereiche nicht konfrontiert werden. Und über mehrere Jahre hinweg waren Unternehmen aus dem Finanzdienstleistungssektor nicht dazu gezwungen, mit neuen Entwicklungen voranzugehen. Bislang haben Kunden beim Wechsel von Banken, Vermögensverwaltern oder Versicherungen häufig gezögert.6 Ein einmal gewonnener Kunde ist meist treu beim jeweiligen Anbieter geblieben.7

Aber dies ist jetzt anders. Eine jüngere Generation setzt auf „Mobile first“ und erwartet von ihren Finanzdienstleistern ähnliche Erlebnisse wie bei Google, Facebook oder anderen Unternehmen aus dem Digitalbereich. Die demografischen Daten, denen die Branche gegenübersteht, sind eindeutig – 40 % der weltweiten Bevölkerung waren im Jahr 2015 jünger als 35 Jahre.8 Und das Vermögen der Millennials wächst, mit einem prognostizierten Nettowert von insgesamt 19–24 Billionen US-Dollar bis zum Jahr 2020.9 Aber es geht hier nicht alleine um die schieren Zahlen – auch die Haltung dieser Generation ist anders. 33 % glauben, dass sie in fünf Jahren keine Bank mehr benötigen werden, während 71 % lieber zum Zahnarzt gehen würden, als einer Bank zuzuhören.10 Technologie steht im Zentrum ihrer Welt und sie erwarten, dass Finanzdienstleister ihren Standards gerecht werden. 57 % würden ihre Bank alleine aufgrund eines Anbieters mit besserer Technologie-Plattform wechseln.11
 

Millennials, die ihre Bank wechseln würden


der Millennials würden ihre Bank alleine aufgrund einer Plattformlösung mit besserer Technologie wechseln.


Eine Vielzahl neuer Startups hat diese Chance erkannt und fordert die etablierten Unternehmen aus dem Finanzdienstleistungssektor heraus. Unternehmen wie Prosper, Personal Capital, Betterment und SoFi liefern die mobilen und digitalen Erlebnisse, die die neue Generation erwartet – ohne den Ballast veralteter Technologie. Weltweit wurden in den letzten fünf Jahren nahezu 23 Milliarden US-Dollar an Risiko- und Wachstumskapital in Fintech-Unternehmen investiert.12

Abbildung: Disruptive Kräfte im Finanzdienstleistungssektor

Disruptive Kräfte im heutigen Finanzdienstleistungssektor:

Sich verändernde Kundenerwartungen

Demografischer Wandel

Neue Mitbewerber

Technologischer Wandel (Multi-Channel, M-Payment usw.)

Angesichts eines erwarteten Anstiegs der Online- und Mobile-Umsatzziele um 33 % bis zum Jahr 2019 stehen Ihre digitalen Kanäle unter Druck, den Umsatz zu steigern.13 Nach Schätzungen von Accenture könnte bis 2020 ein Drittel des Umsatzes traditioneller Banken in Nordamerika durch bankenfremde Konkurrenz – Unternehmen wie Google, Amazon oder Apple – wegbrechen.14 Das tut weh. Finanzdienstleister müssen wachsen, indem sie die neue Generation umwerben und den Kampf mit den neuen Akteuren aufnehmen. Der zeitliche Rahmen für die Transformation hat sich verkürzt. Wer dennoch weiter dem herkömmlichen Weg folgt, wird es schwer haben und kaum wettbewerbsfähig bleiben.

Mit einem ganzheitlichen Erlebnisansatz – sowohl offline als auch online – können sich Unternehmen aus dem Finanzdienstleistungssektor von der Konkurrenz abheben. Finanzdienstleister müssen ihre Kunden so gut wie nie zuvor verstehen, diese überall erreichen und ein nahtloses Erlebnis innerhalb des jeweiligen Kontexts bereitstellen, und das, obwohl ihre Branche stärker reguliert ist als jede andere.

„Finanzdienstleister gelten als äußerst konservativ und wenig dynamisch. Wir müssen zeitnah auf die Erwartungen unserer Kunden reagieren und Risiken eingehen. Ansonsten geraten wir ins Hintertreffen.“

Giles Richardson
Head of Analytics, Royal Bank of Scotland

Niemand hat behauptet, dass die Transformation einfach sei. Aber die gute Nachricht lautet, dass jeder zum digitalen Vorreiter werden kann. Ein Beispiel: Bei Radrenn-Teams, die an der Tour de France teilnehmen, kann das Fahren an der Spitze nicht nur eine Strategie sein, um eine Einzeletappe zu gewinnen, sondern um die gesamte Rundfahrt zu überstehen. Denn das Team, das vorne fährt, kann Stürzen ausweichen und das Tempo vorgeben. Die Führungsstrategie ist genauso wichtig wie die richtige Ausrüstung bzw. das richtige Training. Ganz ähnlich sind auch Finanzunternehmen auf die richtigen Zielvorgaben, Prozesse, Team-Mitglieder und Technologien angewiesen.

Finanzdienstleistungssektor – Disruption durch steigende digitale Umsätze

der Bankkunden nutzen häufig Mobilgeräte, um Suchvorgänge durchzuführen oder Unterstützung anzufordern.15

der Verbraucher wären bereit, ein Konto über ein Mobilgerät zu eröffnen, während sich 20 % die Nutzung eines reinen Mobile-Banking-Anbieters vorstellen könnten.16

der Bankkunden nutzen ausschließlich Digitalangebote.17



Bereit für den Wandel: Reaktion führender Finanzdienstleister

Laut einer aktuellen Econsultancy-Umfrage unter Finanzdienstleistern liegen Finanzdienstleister, was die digitale Transformation angeht, deutlich hinter Unternehmen aus vielen anderen Branchen zurück.18 Mit Ausnahme von Investment-Firmen geben 88 % der befragten Führungskräfte an, dass ihre Unternehmen den Weg zur digitalen Reife gerade einmal zur Hälfte geschafft hätten oder sogar noch weiter zurücklägen.19

Dies bedeutet nicht, dass sie es nicht versuchen. Die Ausgaben für digitale Interaktion sind 2016 stark gestiegen, und 71 % der Finanzdienstleister haben ihr Budget für 2017 sogar noch erhöht. Und sie konzentrieren sich auf die richtige Sache: 34 % der Befragten sagen, dass in diesem Jahr die Optimierung des Kundenerlebnisses das größte Potenzial für ihr Unternehmen biete.20

Sie sehen die Chance – neue demografische Trends, wachsende Vermögen und ein Interesse an neuen Dienstleistungen – und stellen sich diesen Herausforderungen. „Fast ein Drittel der Unternehmen aus dem Finanzdienstleistungssektor sieht das digitale Kundenerlebnis und den Kundendienst als die wesentlichen Punkte, mit denen sie sich in den nächsten fünf Jahren von ihren Mitbewerbern abheben möchten.“21 Sie sind sich aber auch der Gefahren bewusst. Angesichts dieser massiven Disruption werden Unternehmen aus dem Finanzdienstleistungssektor nicht auf Grundlage des Preises konkurrieren oder sich durch Standard-Dienstleistungen differenzieren können. Sie können nicht alleine auf die Loyalität der Kunden bauen. Daher wird die Qualität personalisierter Services für den Erfolg von entscheidender Bedeutung sein.

Größte Bedenken von Finanz-Führungskräften (Umfrage zu digitalen Trends 2017 von Adobe und Econsultancy)22

haben Sorge, dass sie für eine neue Generation von Kunden nicht attraktiv genug sind.

befürchten, dass sie Marktanteile an neue Anbieter verlieren.

sehen aufgrund des veränderten Verbraucherverhaltens eine geringere Nachfrage nach Produkten/Dienstleistungen.

Fünf Strategien auf dem Weg zum digitalen Vorreiter

Der Finanzdienstleistungssektor hat sich gegenüber Umwälzungen immer wieder als überaus widerstandsfähig erwiesen. Denken Sie nur an die Dotcom-Blase in den 1990er-Jahren. In der Zeit gab es 450 neue Startup-Unternehmen im Finanzdienstleistungssektor, von denen nur PayPal überlebt hat.23

Auch wenn die Gefahren heutzutage komplexer und präsenter denn je sind, gibt es mit Sicherheit keinen Anlass für Schwarzmalerei. Vielmehr können Finanzdienstleister durch Nutzung der eigenen Stärken – treue Klientel, umfassende Kundendaten und Erfahrung in einer regulierten Branche – zu digitalen Vorreitern werden. Dies gilt jedoch nur, wenn sie mit der nötigen Dringlichkeit und unterstützt durch die richtigen Technologien, Mitarbeiter und Prozesse handeln.

Im Folgenden beschäftigen wir uns mit fünf Strategien, die dazu geeignet sind, eine führende Rolle bei der digitalen Transformation im Finanzdienstleistungssektor einzunehmen. Insbesondere sehen wir uns dabei an, wie agile Vorreiter das Rennen für sich entscheiden.

1: Nur der erste Platz zählt

Lassen Sie die Fast-Follower-Mentalität hinter sich.

Als bei Technologieentscheidungen aufgrund der für Veränderungen erforderlichen Zeit noch die Existenz auf dem Spiel stand, war eine Vorreiterrolle für viele Technologie- und Marketing-Chefs aus dem Finanzdienstleistungssektor keine Option – zumindest nicht, wenn sie ihre Jobs behalten wollten. Aber inzwischen haben sich sowohl Technologie als auch Verbraucher und Wettbewerb derart verändert, dass sich schon bald die Unternehmenspforten endgültig schließen können, wenn Trends und Entwicklungen lediglich hinterhergerannt wird. Der wichtigste Ratschlag von Vorreitern aus diesem Bereich lautet, Innovationen zu fördern und zu einem agilen Konkurrenten zu werden anstatt zu einem aufgeblähten Giganten. Sie müssen nicht immer und bei allem ein Pionier sein, aber einfach weiter selbstzufrieden der gestrigen Fast-Follower-Mentalität zu folgen, führt Sie direkt auf den Friedhof der Geschichte.

„Banken und Finanzdienstleister gelten als äußerst konservativ, wenig dynamisch und alles anderes als reaktionsschnell. Wir müssen zeitnah auf die Erwartungen unserer Kunden reagieren, und mit Sicherheit befinden sich diese Erwartungen, was die Digitalisierung angeht, nicht nur auf einem Allzeithoch, sie entwickeln sich auch immer schneller weiter“, so Giles Richardson, Head of Analytics bei der Royal Bank of Scotland (RBS). „Wir müssen Risiken eingehen, denn wenn wir zu lange an einem Punkt verharren, geraten wir ins Hintertreffen.“

Außerdem ist die Vorreiterrolle heutzutage mit weniger Risken verbunden. Dank Cloud-Computing, agiler Verfahren und mehr Interoperabilität zwischen Lösungen können Unternehmen innovativ sein und eine Führungsrolle annehmen, ohne den früheren First-Mover-Risiken eines Komplettversagens ausgesetzt zu sein. Probieren Sie also immer wieder Neues aus, und beginnen Sie mit einem Machbarkeitsnachweis. Aber das Wichtigste: Fangen Sie einfach an.

Um im Spiel zu bleiben und Wettbewerbsvorteile in dieser komplexen Welt zu erzielen, sind Investitionen in die richtigen Ressourcen gefragt – z. B. fortschrittliche Tools für Analysen, Targeting und Experience Management.

„Ganz gleich, ob ein Kunde Werbung per Post erhält, eine E-Mail öffnet, eine Filiale aufsucht oder einen Kredit auf einem Mobilgerät beantragt, das gesamte Kundenerlebnis muss perfekt zu den Anforderungen passen. Wir müssen überall sein, wo die Kunden sind, und uns stets persönlich ihrer Probleme annehmen.“

Giles Richardson
Head of Analytics, Royal Bank of Scotland

So bewerten Sie Ihre Möglichkeiten und wählen die richtigen Lösungen:

  • Entwickeln Sie eine digitale Vision für Ihr Unternehmen.

RBS und Morgan Stanley erkannten beide, dass die Schaffung einer Vision und die Unterstützung durch das Team und die Führungsmannschaft am wichtigsten sind. „Keine einzelne Software, Spezialität oder Methode allein führt zu hervorragender Leistung“, sagt Bryan Van Dyke. Morgan Stanley entwickelte eine einheitliche Vision für seine Aktivitäten: mit dem Tempo der Kunden Schritt halten. „Dies bedeutet, dass wir flexibel und innovativ sind. Durch Definieren einer Version konnten wir alle dieselbe Richtung verfolgen“, führt Van Dyke aus.

  • Analysieren Sie, wie effektiv Ihre digitalen Systeme sind.

Wie sehr verlassen Sie sich auf die IT? Haben Sie Schwierigkeiten, das Kundenerlebnis auf verschiedenen Kanälen nachzuverfolgen? Wissen Sie, welche Kanäle und welche Kampagnen am effektivsten zur Umsatzsteigerung beitragen? Wenn Ihr aktuelles System eher Fragen aufwirft, anstatt Antworten zu liefern, sollten Sie den Umstieg auf eine einzige Plattform in Betracht ziehen.

  • Beseitigen Sie Engpässe, die Sie aufhalten.

Wenn Sie mehrere Zielgruppen mit unterschiedlichen Bedürfnissen haben, ist dies ein überzeugender Grund für Personalisierung. Für Stephen Jenvey, Principal Architect bei Capital Group, eröffnet die Bereitstellung von Tools für die Inhalts- und Kampagnenerstellung Unternehmen völlige neue Möglichkeiten. Einst hatte die IT die Aufgabe, alle Kampagnen zu entwickeln, was immer wieder zu Engpässen führte – heute sind die Marketer am Zug. So können Sie den Personen Macht in die Hand geben, die innovationsfähig sind und neue Wege gehen können.

2: Das richtige Supportteam zusammenstellen

Konzentrieren Sie sich auf Teams und Strukturen, die Innovationen vorantreiben.

Um die Tour de France zu gewinnen, ist ein Fahrer auf die Unterstützung eines kompletten Teams angewiesen. Angefangen bei „Wasserträgern“ (Team-Fahrern, die den Kapitän unterstützen) über Mitarbeiter, die die Versorgung mit Getränken und Lebensmitteln organisieren, bis hin zu Trainern, die die Fahrer fit machen, ist eine große Zahl von Personen erforderlich, die ein gemeinsames Ziel verfolgen, um die Ziellinie überqueren zu können. Auch im Bereich der Finanzdienstleistungen können Sie nur mit dem richtigen Supportteam zu einem Vorreiter werden. Unternehmen, die die digitale Transformation bereits abgeschlossen haben, kennen das Erfolgsgeheimnis hierfür: Personen, Prozesse und eine Organisationsstruktur. „Digitale Transformation heißt Change-Management. Es geht nicht um Technologie, es geht um Menschen und darum, diese für eine gemeinsame Sache zu gewinnen“, erklärt Van Dyke.24

Das Consulting-Unternehmen Capgemini stimmt hier zu. In seinem Bericht „Digital Transformation: A Roadmap for Billion Dollar Organizations“ heißt es: „Der Schlüssel zur digitalen Transformation ist die Neukonzeption und das Vorantreiben von Veränderungen in Bezug auf den Unternehmensbetrieb. Dies ist eine Herausforderung für das Management und die Mitarbeiter, nicht nur für die Technologie.“25 Allzu oft sind Unternehmen aus der Finanzdienstleitungs-Branche nach Produkten, physischen Standorten oder Geschäftsbereichen aufgeteilt.

Morgan Stanley erkannte, dass die Art und Weise der Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens geändert werden musste, um seine Vision von Innovation umzusetzen. „Mit dem digitalen Planungsforum haben wir für unsere Experten eine Möglichkeit für einen monatlichen Austausch geschaffen“, so Van Dyke. „Diese Mitarbeiter waren über die ganze Welt verteilt, hatten unterschiedliche Kostenstellen mit anderen Zielen. Vorher gab es keine strukturierte Form, um regelmäßig zusammenzutreffen und der Frage nachzugehen, wie sich unsere digitale Vision zu neuen Anfragen verhält.“26 Die Zusammenstellung der Gruppe in einem Forum war zudem ein Signal an die Belegschaft, dass das Unternehmen grundlegende Veränderungen herbeiführen wollte und dass die Digitalisierung ein neuer Schwerpunkt für das gesamte Unternehmen war.

Nach Auffassung von Van Dyke ist der Prozess der Schlüssel zum Change-Management. „Trends kommen und gehen, aber mit dem richtigen Prozess kann man sich an die aktuellen Bedingungen anpassen und weitere Innovationen hervorbringen.“27 Ähnliches ist im Radsport zu beobachten: Auch wenn es in dominierenden Teams zu einem Fahrerwechsel kommt, sind sie dennoch Jahr um Jahr auf der Gewinnerspur, weil sie über die Unterstützung, die Prozesse und die Technik verfügen, die für einen Erfolg benötigt werden.

Einige wichtige und praktische Schritte für den Aufbau eines Gewinner-Teams:

  • Unterschätzen Sie niemals den Bedarf an organisatorischen Veränderungen.

Auf die Frage hin, welche Faktoren die größte Auswirkung auf die digitale Reife ihres Unternehmens hatten, nannten 43 % der Teilnehmer einer Umfrage von NetFinance die organisatorische Ausrichtung und die Unterstützung durch Führungskräfte. Falls Ihre aktuelle Kultur und Ihre Prozesse der Transformation eher im Weg stehen, sollten Sie die Digital-Marketing-Strategie Ihres Unternehmens dringend überdenken.28 Um den digitalen Wandel in Ihrem Unternehmen voranzubringen, sollten Sie in Betracht ziehen, digitale Bereiche zu konsolidieren und die Ausrichtung digitaler Ziele und Leistungsmetriken zu verbessern.

  • Tauschen Sie Silos gegen integrierte Teams und Prozesse.

Einzeln kontrollierte Kanäle können Prozesse behindern und die Kreativität einschränken. Im Econsultancy-Bericht zu digitalen Trends 2017 in der Finanz- und Versicherungsbranche nannten 42 % der Teilnehmer die mangelnden Möglichkeiten zum Datenaustausch und zur kanalübergreifenden Verwaltung der Kundenerlebnisse als größte Hürde für ein einheitliches Kundenerlebnis.29

  • Testen Sie, ob Ihre Kultur für den digitalen Wandel bereit ist.

Neue Kundenerwartungen setzen eine neue Art von Unternehmenskultur voraus. In einer Umfrage von NetFinance gaben 76 % der Marketer an, dass sie den Fokus auf Daten verstärken müssten, um erfolgreich zu sein.30 Machen Sie sich bewusst, dass Sie von einem primär produktorientierten zu einem stärker auf Daten fokussierten Ansatz umschwenken müssen, um Ihre Digital-Marketing-Strategie voranzubringen. Hierfür benötigen Ihre Mitarbeiter Business Intelligence und Kundendaten, die dem neuesten Stand entsprechen.

  • Stärken Sie Ihre Führungskräfte.

RBS vertraute auf ein mutiges Konzept, um sich die Unterstützung seiner Führungskräfte zu sichern. Nach Durchsicht der Quartalsziele für die Führungskräfte präsentierte die Bank mit „Superstar DJ“ ein neues Programm und eine Neuausrichtung der Digitalisierung basierend auf den Standardfolien und -vorträgen. Das war aber noch nicht alles. RBS entwickelte tatsächlich einen Test in der Marketing-Suite, um dieses spezifische Problem zu lösen. Außerdem waren die Führungskräfte aufgefordert, den Test selbst durchzuführen, um sich aus erster Hand vom Potenzial und vom Erfolg dieses Konzepts zu überzeugen. Dr. James McDonald, Head of Omnichannel Analytics bei RBS, nennt dies als einen der Hauptgründe für den Programmerfolg.31 Führungskräften mitzuteilen, dass etwas ihre Probleme lösen wird, ist weniger bestechend als das direkte Erlebnis.

3: Die Ziellinie im Fokus behalten

Betrachten Sie alles aus Sicht des Kunden.

Vor nicht allzu langer Zeit wurden Kunden von ihren Finanzdienstleistern noch häufig mit inkonsistenten Erlebnissen konfrontiert. Möglich war etwa, dass der Kontostand auf einem Mobilgerät geprüft werden konnte, aber zum Ändern der Adresse oder für Überweisungen der Browser auf einem Computer verwendet werden musste. Und bei speziellen Dienstleistungen wie Barschecks oder der Beantragung neuer Produkte war der Weg in die Filiale nötig. Finanzdienstleister orientierten sich intern und stellten Erlebnisse auf Basis der eigenen Organisation oder der Architektur ihrer Technologie bereit und nicht auf Grundlage der Kundenwünsche.

Ein traditionsreiches Haus entschied sich, dies zu ändern und sich selbst im Hinblick auf das Kundenerlebnis neu zu erfinden. RBS ist ein Finanzdienstleister mit 300-jähriger Geschichte und mehr als 60 Millionen Kunden. Die digitalen Kanäle von RBS haben in den letzten Jahren angesichts von 5 Millionen Kunden, die die Mobile-Banking-App durchschnittlich 70-mal im Monat verwenden, an Bedeutung gewonnen.

RBS erkannte, was erforderlich war, um ausgehend von einem ganzheitlichen Kundenerlebnis wettbewerbsfähig zu sein. „Das von uns bereitgestellte digitale Erlebnis ist inzwischen so wichtig für uns, weil unsere Marke für das Erlebnis steht, und über das digitale Erlebnis haben Kunden direkten Kontakt zu uns. Also mussten wir hier einfach aktiv werden“, erklärt Giles Richardson.

Die Bank organisierte ihr Digital-Marketing-Team neu und ernannte für die komplette Customer Journey verantwortliche Customer-Journey-Manager. „Diese Customer Journey könnte im kleinen Rahmen etwa ‚Wie komme ich an die App?“ oder ‚Wie registriere ich mich fürs Online-Banking?‘ lauten; oder bei einer umfassenderen Customer Journey ‚Ich brauche Hilfe beim Aufnehmen einer Hypothek zum Kauf eines Eigenheims‘. Wir haben jemanden, der sich um diesen gesamten End-to-End-Prozess kümmert“, so Richardson.

Aber bei dieser Neuerfindung war noch nicht Schluss. RBS entwickelte das Programm „Superstar DJ“, um Tests, agile Iterationen und Kundenorientierung auf alle Aktionen der Customer-Journey-Manager zu übertragen. „Wir wollten, dass sie nachvollziehen können, wie die Zielgruppe und wie unsere Kunden diese Website nutzen. Es ging also nicht nur um bloße Zahlen, wie „X Personen haben heute diesen Bereich besucht‘. Wir wünschten uns eine möglichst realistische Customer Journey, um sehen zu können, wie viele Besucher es gibt, in welchen Website-Bereichen sie unterwegs sind, was ihnen nicht gefallen hat, wo sie die Website verlassen haben, wohin sie gewechselt sind – damit man sich ein Bild machen kann, so als stünde man als Superstar DJ vor seinem Publikum“, fügt Richardson hinzu.32

Das Programm „Superstar DJ“ zu nennen, war mit Sicherheit wichtig, wenn auch ein wenig ausgefallen. „Ich glaube, dass der Einsatz von Humor im Programm ausschlaggebend war. Vielleicht ist das einfach typisch britisch. Wir sind Datenanalysten in einer Bank, daher war das Thema ‚Superstar DJs‘ irgendwie witzig. Aber das war das Tolle daran!“, meint Richardson.

Jedoch geht es beim Management der Customer Journey nicht nur um Banking. Laut einer aktuellen Umfrage von McKinsey sind Kunden in den USA beispielsweise mit um 73 % höherer Wahrscheinlichkeit mit ihrer Krankenversicherung zufrieden, wenn die gesamte Customer Journeys und nicht nur einzelne Touchpoints gut funktionieren.33 Bei einem Autounfall müssen Kunden dort beispielsweise ihren Versicherer 5- bis 7-mal kontaktieren. Normalerweise sind für diese Touchpoints unterschiedliche Abteilungen oder Silos innerhalb desselben Unternehmens zuständig. Kunden sehen dies aber nicht als voneinander getrennte, einzelne Erlebnisse – für sie ist es ein Gesamterlebnis: die Schadensregulierung. Wenn sie an jedem Touchpoint ihre Angaben wiederholen und versuchen müssen, den Versicherungsmitarbeiter von ihrem Zustand zu überzeugen, nimmt die Kundenzufriedenheit rapide ab. Wenn der Kunde und sein Fall stattdessen bekannt sind und sein Antrag persönlich und schnell bearbeitet wird, steigt die Kundenzufriedenheit, und Sie haben einen lebenslangen Kunden gewonnen.34

Einige praktische Tipps zur Kundenorientierung für Ihr digitales Geschäft:

  • Verschaffen Sie sich eine ganzheitliche Sicht auf den Kunden.

Heutzutage können die meisten Unternehmen nicht ohne Weiteres nachvollziehen, auf welche Weise Kunden mit ihren Marken auf unterschiedlichen Kanälen (oder Filialen gegenüber Digitalangeboten) interagieren. Dies gilt auch für die Erkennung der wichtigsten Eigenschaften (z. B. Einkommen, Alter, Ort oder Verhalten). Wenn beispielsweise bekannt ist, dass ein Kunde sich im Internet über Autokredite erkundigt hat, wäre dies ein aussagekräftiges Verhaltensmerkmal, um Angebote auszulösen und die Beziehung zum Kunden zu intensivieren. Die Verwendung einer Daten-Management-Plattform kann für die datensatzübergreifende Vereinheitlichung von Daten sowie die Ausweitung von Attributen auf mehr als den Namen und die E-Mail-Adresse ausschlaggebend sein.

  • Machen Sie Personalisierung zur Priorität.

Personalisierung basierend auf der riesigen Datenmenge, die Finanzdienstleistern zur Verfügung stehen, ist auf jeden Fall der wichtigste Aspekt, wenn Sie Ihren Kunden ganzheitliche Erlebnisse bieten möchten. Schneiden Sie Produkte und Dienstleistungen mithilfe dieser Daten auf die Bedürfnisse Ihrer Kunden zu. Behandeln Sie jeden einzelnen als individuelle Person, nicht als Nummer. Zu viele Finanzdienstleister haben Kunden in der Vergangenheit durch das Anbieten der falschen Produkte (etwa Kredite an Kunden, die gar kein Eigenheim erwerben wollen) verloren. Bringen Sie es auf den Punkt, indem Sie Ihren Kunden und seine Wünsche kennen.

  • Recherchieren Sie fortlaufend, und lernen Sie die Erwartungen der Kunden kennen.

Welche Tools Sie auch für Marktforschung, Kundendaten und Targeting einsetzen, Sie müssen die Erwartungen Ihrer Kunden voraussehen und übertreffen. „Die Währung des Erfolgs war einmal der Peer-Review. ‚Wurde der von mir gepostete Beitrag intern gut aufgenommen?‘. Jetzt heißt es: ‚War er nützlich für die Kunden?‘, was wünschenswerter ist“, so Richardson. Erfolgreiche Unternehmen greifen auf A/B-Tests, Sessions mit Livefeedback von Kunden und natürlich Umfragen zurück, um über Kundenerwartungen auf dem Laufenden zu blieben.

  • Stellen Sie sicher, dass das Organisations-Design die Customer Journey unterstützt und nicht bekämpft.

Beim RBS-Programm „Superstar DJ“ steht die Optimierung aller digitalen Customer Journeys der Bank im Mittelpunkt. Angefangen hat diese Transformation mit dem Organisations-Design. „Web-Seiten betrachten wir in diesem Zusammenhang nicht als wichtig. Für uns ist die komplette Customer Journey des Kunden ausschlaggebend“, betont Dr. James McDonald. „Daher benötigten wir eine Person, die für diese Customer Journey verantwortlich ist. Die Customer Journey beginnt, wenn Kunden nach Produkten suchen, und endet, wenn sie diese kaufen – egal, wo sie sich befinden.“35

RBS hat diese DJs (oder Customer-Journey-Manager) in verschiedenen Bereichen im gesamten Unternehmen gefunden: Marketing, Analyse, technische Plattformen (etwa Onlinechat). Diese Rolle setzt verschiedene Fähigkeiten voraus. Customer-Journey-Manager müssen über technische Fähigkeiten verfügen, aber vor allen Dingen müssen sie die Geschäftssprache beherrschen. Das bedeutet, sich nicht durch einen bestimmten technischen oder analytischen Aspekt ablenken zu lassen, sondern das Gesamtbild des geschäftlichen Ziels zu sehen, das erreicht werden soll.

4: Dort sein, wo Ihre Kunden sind

Stellen Sie Erlebnisse auf den von Ihren Kunden verwendeten Geräten bereit.

Angesichts der Tatsache, dass täglich mehr Mobilgeräte verkauft als Babys geboren werden, müssen alle digitalen Vorreiter auf einen „Mobile first“-Ansatz setzen.36 Aber dabei geht es nicht alleine darum, auf Mobilgeräten vertreten zu sein. Vorreiter müssen wirkliche Dienstleistungen, Support-Angebote und Produkte auf Mobilgeräten offerieren, um neue Kunden zu erreichen. Es gibt nichts Schlimmeres als eine schicke Unternehmens-App ohne echten Nutzen.

Digitale Vorreiter konzentrieren sich gleichermaßen auf die Akquise und den Kundendienst und behalten neue Kanäle im Blick. Noch vor ein paar Jahren hatte niemand Snapchat auf dem Radar, das nun aber für wachsende Kundenzahlen bei Millennials und noch jüngeren Anwendern sorgt. Snapchat hat vor Kurzem sogar in Zusammenarbeit mit dem Zahlungsdienstleister Square seine eigene Peer-to-Peer-Zahlungsmethode, Snapcash, eingeführt.37 Nachzügler sind damit zufrieden, erst einmal auf massives Wachstum auf einer Plattform zu warten, bevor sie sich engagieren. Vorreiter sind sich hingegen bewusst, dass sie innovieren und iterieren müssen, wenn sie eine führende Rolle übernehmen möchten. Wie das Beispiel Snapcash zeigt, können Wettbewerber aus allen Richtungen kommen.

Es gibt auch immer mehr Arten von Geräten. Wearables werden etwa von den neuen Herausforderern im Sektor Finanzdienstleistungen priorisiert, und trotz einer Vielzahl von Möglichkeiten und gewisser Risiken lernen intelligente Unternehmen, wie sie ihr Umfeld sondieren, sich schnell für etwas entscheiden und dann iterieren können. Personal Capital (eines der Startups, das die etablierten Finanzdienstleister herausgefordert hat) gehörte z. B. zu den ersten Finanzdienstleistern mit einer funktionsreichen App für Apple Watches im Angebot. Anwender können ein Ausgabenziel in der iPhone-App festlegen; auf der Apple Watch werden dann die aktuellen Ausgaben, die Ziele für den Monat und der bisherige Fortschritt angezeigt.38 Etablierte Finanzdienstleister müssen der schönen neuen Welt der kanal- und geräteübergreifenden Produkte und Dienstleistungen gewachsen sein.

So können Sie Ihre Kunden auf jedem Gerät erreichen:

  • Bei mobilen Inhalten sollte der Kontext und nicht die Bildschirmgröße Vorrang haben.

In einer Branche voller Vorreiter und Early Adopter können Sie den Mobilbereich nicht auf Formfaktor oder Auflösung beschränken. Stattdessen sollten Sie inhaltsbezogen denken. Das wird sich auf all Ihre Handlungen auswirken. Chris Ho, Head of Digital Content bei der National Australia Bank, ist der Überzeugung, dass echte Mobilität bedeutet, das Vorgehen der Kunden zu erahnen und sie zum richtigen Zeitpunkt anzusprechen.39 Mobilität kann beispielsweise bedeuten, gezielte Angebote an Automaten bereitzustellen oder Push-Benachrichtigungen an die Mobilgeräte der Kunden zu senden, wenn diese sich einem Geldautomaten nähern. Sie müssen ein umfassendes Verständnis der Bedürfnisse der Kunden entwickeln, um diese Erkenntnisse in die Praxis umzusetzen. Wenn Sie jedoch die mobile Verwendung analysieren und Erlebnismetriken einsetzen, können Sie genau prüfen, wo Kunden erfolgreich sind und wo nicht.

  • Stellen Sie sicher, dass der bevorzugte Inhalt oder Prozess für Mobilgeräte geeignet ist.

Wenn sie zwischen Web-basierten und mobilen Kanälen wechseln, erwarten Kunden ein reibungsloses und kontextbezogenes Erlebnis. Um diesen Anspruch zu erfüllen, müssen Sie sicherstellen, dass der Inhalt für Mobilgeräte optimiert ist. Dieser Punkt ist umso wichtiger für Anwender, die auf ihrem Mobilgerät einkaufen möchten. Nehmen Sie etwa RBS als Bespiel. Als der Bank klar wurde, dass viele Kunden auf ihren Mobilgeräten Probleme beim Beantragen von Krediten hatten, analysierte sie den Vorgang und entdeckte, dass der angezeigte Inhalt auf kleinen Bildschirmen nur schwer lesbar war. Mithilfe von Management-Tools für mobile Inhalte konnte das Erlebnis optimiert werden. Die Bank verzeichnete zufriedenere Kunden – und letztendlich mehr Kreditanträge.

  • Denken Sie nicht nur in Seiten und Inhalten: Denken Sie in Apps und Prozessen.

Das Versicherungsunternehmen Pacific Life hielt die visuelle Navigation in einer individuellen App für besser geeignet zur nicht linearen Kommunikation zwischen Kunden und Beratern als mehrere Broschüren und jede Menge Dokumente. Egal welches finanzielle Thema von den Kunden angesprochen wurde, mithilfe der App konnten die Berater problemlos antworten und informieren. Außerdem erwies sich die App als effizientes Marketing-Tool, auf das die Team-Mitglieder während des gesamten Termins zurückgreifen konnten. Über eine App für Vertriebs-Meetings konnten Gesprächsverläufe gesteuert und Verkäufe mit interessanten, durch Bilder, Videos und Direct-Enrollment-Tools angereichte Produkt- und Dienstleistungsbeschreibungen angekurbelt werden. Pacific Life hatte so großen Erfolg mit der App, dass das Unternehmen weiter in Apps unter der Ägide der internen Vertriebs- und Marketing-Teams investiert hat.40

5: Nicht vergessen: Es ist ein langer Weg

Vertiefen Sie die Beziehung zu Ihren Kunden.

Die Tour de France ist ein über mehrwöchiger Wettbewerb mit in der Regel 21 Einzeletappen. Gesamtsieger ist am Ende der Fahrer, der die gesamte Rundfahrt strategisch angegangen ist und das Tempo entsprechend vorgegeben hat. Auch erfolgreiche Finanzdienstleister müssen sich bewusst sein, dass es ein langer Weg ist, und ihre Beziehungen zu den Kunden fortlaufend pflegen und vertiefen. Denn am Ende werden sie nur dann als Gewinner hervorgehen, wenn sie auf langfristige Beziehungen setzen und diese nicht kurzfristigen Erfolgen opfern.

Forschungsergebnisse zeigen, dass die meisten Kunden ihre Bank aus emotionalen Gründen verlassen, sodass die Vorhersage von und Reaktion auf echte Kundenbedürfnisse immens wichtig sind.41 Dies bedeutet aber nicht, dass Sie alle Kunden auf Ihrer Kundenliste mit Marketing-Angeboten überschütten sollen, um kurzfristige Gewinne zu erzielen. Vielmehr sollten Sie Ihre Kunden verstehen und diese auf Grundlage ihrer Bedürfnisse segmentieren und dann nur das „nächstbeste Angebot“ für die jeweilige Person und die jeweilige Situation unterbreiten.

Eine Lebensversicherung ist z. B. ein wichtiges Produkt, das aber beim Umgang mit potenziellen Kunden mit Herausforderungen verbunden ist. Im Gegensatz zu Haus- oder Autoversicherungen handelt es sich um ein Kann-Produkt, das wesentlich komplexer ist, sodass die Kundennachfrage relativ gering ist. Wie können Sie die idealen Kunden (junge Eltern) identifizieren, die eine Lebensversicherung abschließen möchten (durch Suchvorgänge, Social-Media-Aktivitäten, sogar Website-Verhalten)? Wie können Sie Daten aus vorherigen und in Echtzeit stattfindenden Interaktionen nutzen, um Interessenten durch den langwierigen Kauf- und Antragsprozess zu begleiten?

In der Vergangenheit kam es allzu oft vor, dass Finanzdienstleister zwar über riesige Mengen an Kundendaten verfügten, diese aber allesamt in verschiedenen Geschäftsbereichen und auf unterschiedlichen technischen Systemen gespeichert wurden – und zwar ohne konsistente Strategie zum Vereinheitlichen dieser Informationen und Ergreifen geschäftlicher Maßnahmen. Ähnlich wie bei der Personalisierung besteht der erste Schritt zur Vertiefung von Kundenbeziehungen darin, die Ihnen vorliegenden Daten zu integrieren und einer erweiterten Analyse zu unterziehen und so ihr Potenzial zu nutzen. Beispielsweise können Daten zum Kundenverhalten anhand von Interaktionen in der Filiale in einem System, anhand von Callcenter-Interaktionen in einem anderen System und anhand von digitalen Interaktionen in einem weiteren System vorliegen. Ohne eine einheitliche Sicht auf die Daten von allen Touchpoints und Kanälen ist es unmöglich, eine erfolgreiche Kundensegmentierung durchzuführen und Kunden das nächstbeste Angebot zu unterbreiten bzw. die nächstbeste Dienstleistung anzubieten. Sie müssen nicht nur die Priorität des Angebots für das Geschäft kennen, sondern auch die Tendenz der Kunden, dieses Angebot anzunehmen.

Content ist ebenfalls ein wichtiger Bestandteil des Beziehungsgeflechts zu Ihren Kunden. Die meisten Finanzgeschäfte basieren auf Vertrauen. Kunden verlassen sich darauf, dass sie von ihrem Finanzdienstleister über alles informiert werden, angefangen von Strategien zur Altersvorsorge bis hin zur Berechnung von Lebensversicherungen. Morgan Stanley war der Ansicht, wie ein Publisher agieren und kontinuierlich für die richtigen Zielgruppen veröffentlichen zu müssen.

Als das Unternehmen begann, seinen digitalen Auftritt zu überarbeiten, verzeichnete es mehr als 50 verschiedene Sites, allerdings mit sehr wenigen Interaktionen. Wenn Kunden und Interessenten die Online-Präsenz des Unternehmens besuchten, dauerte dies insgesamt weniger als zwei Minuten. „Kunden erwarten, dass Finanzdienstleister fundiert informieren und nicht einfach nur auf Unterhaltung setzen“, so Van Dyke. „Kunden stellen hohe Erwartungen an Finanzdienstleister und unser Content muss dies widerspiegeln. Unser Content ist unser Alleinstellungsmerkmal, das wurde uns klar. Das war praktisch unser Produkt. Wir erkannten, dass wir diese Fülle an Daten in ein für diese Zielgruppen ansprechendes Format bringen können.“42 Die Kundeninteraktionen auf den Websites von Morgan Stanley haben nach dieser Veränderung um 38 % zugenommen. Im Zuge dessen haben sich auch die Beziehungen zu den wertvollsten Zielgruppen vertieft.

Drei Schritte zum Vertiefen Ihrer Kundenbeziehungen:

1

Wie ein Publisher denken

Morgan Stanley unterteilte seinen Prozess in drei Elemente – Content muss aktuell, differenziert und überzeugend sein. Als beispielsweise die Bank of Japan negative Zinssätze ankündigte und damit die Welt überraschte, kommentierte Morgan Stanley dieses Ereignis wenige Stunden später offiziell über sein Digital-Content-Management-System. Aktuell und überzeugend zu sein und wie ein Publisher zu agieren, zeigt Kunden, dass sie auf die Einblicke von Morgan Stanley – und die Kundenbeziehungen zu diesem Dienstleister – nicht verzichten können. Kunden wurden außerdem durch interessante und für sie nützliche Inhalte angesprochen – was deutlich effektiver ist als die Schaltung von Anzeigen.

2

Kundeninformationen aus allen Kanälen aggregieren und zum Ausführen von Kampagnen segmentieren

Sind Kunden auf der Suche nach einer Lebensversicherung? Benötigen sie eine Hypothek oder ein Studentendarlehen? Auf Plattformen zum Zielgruppen-Management können Daten von Offline-, Online- und sogar Drittanbieter-Diensten kombiniert werden, damit Sie eine 360-Grad-Sicht auf Ihre Kunden erhalten. Beispielsweise ist ein Kunde, der sein Konto überzogen hat, ein hervorragender Kandidat für eine neue Kreditkarte. Wenn die richtigen Segmente innerhalb der Systeme freigegeben sind, können Sie darüber den Kundenwünschen entsprechende Inhalte, Informationen oder Dienstleistungen bereitstellen.

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Wirkung von Programmen, Kampagnen oder anderen Marketing-Aktionen messen

Tests und Iterationen sind hierfür der Schlüssel. Nur was man messen kann, kann man auch verbessern. Setzen Sie daher auf eine Kultur der Tests, Analysen und Iterationen, damit Sie diesen Mix zwecks Optimierung des Umsatzes und Kundenerlebnisses anpassen können. Wie RBS mit dem Programm „Superstar DJ“ gezeigt hat, müssen Sie einen Wechsel der Unternehmensprioritäten herbeiführen, indem Sie die Prozesse zur Kampagnenbereitstellung und -optimierung durch Iteration und Innovation ergänzen. Einmal daneben zu liegen, ist kein sonderlich großes Risiko, wenn die Unternehmenskultur das Prinzip von Versuch und Irrtum auf dem Weg hin zum Erfolg unterstützt.

Willkommen in der Pole Position – auf Wiedersehen Fast Follower

Wie Ihnen jeder Vorreiter aus dem Finanzdienstleistungssektor sagen wird, geht es bei der digitalen Reife gleichermaßen um die Transformation Ihres Teams, Ihrer Organisationsstrukturen und Ihrer Motive wie um die Bereitstellung der richtigen Technologie. Aber denken Sie daran: Die digitale Transformation ist ein langer Weg; achten Sie also auf zukunftssichere Entscheidungen. Wählen Sie die Partner, Strategien und Tools, die auf die sich immer schneller drehende Änderungsspirale in Ihrer Branche mit Zuverlässigkeit, Flexibilität und Solidität reagieren.

Letztendlich sollten Finanzdienstleister keine „Produkte verkaufen“, sondern eine Erlebniswelt schaffen, die die Verbraucher unterstützt und diesen die Kontrolle über ihr Leben ermöglicht. Ob ganzheitliche Partnerschaft mit einem Kunden zum Erreichen seiner finanziellen Ziele und die Entwicklung eines personalisierten, dem individuellen Sicherheitsbedürfnis entsprechenden Erlebnisses oder die Ausarbeitung eines einzigartigen Bonusprogramms für Premium-Kunden – erfolgreiche Finanzdienstleister sind sich bewusst, dass Menschen nicht einfach Dinge kaufen, sie investieren in Beziehungen. Heutzutage haben die Verbraucher das Sagen, und arrivierte Finanzdienstleister stellen den Zugang zu einem personalisierten und reibungslosen Erlebnis bereit. Die Zukunft wird erlebnisgesteuert sein. Es liegt an Ihnen, das Tempo vorzugeben.

Bryan Van Dyke, „The Journey of Transformation in Financial Services“, Adobe Summit-Präsentation, Mai 2016, https://adobesummit.lanyonevents.com/2016/connect/sessionDetail.ww?SESSION_ID=1446

Dillon Baker, Contently-Blog, 25. September 2015, https://contently.com/strategist/2015/09/25/morgan-stanley-reveals-how-it-produces-awesome-timely-financial-content

Bryan Van Dyke, „The Journey of Transformation in Financial Services“, Adobe Summit-Präsentation, Mai 2016

The Content Marketing 50, 16. März 2016, https://business.linkedin.com/marketing-solutions/blog/marketing-for-financial-services/2016/introducing-the-content-marketing-50--financial-services-edition#!

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Deloitte, „Millennials and Wealth Management“

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Bryan Van Dyke, „The Journey of Transformation in Financial Services“, Adobe Summit-Präsentation, Mai 2016, https://adobesummit.lanyonevents.com/2016/connect/sessionDetail.ww?SESSION_ID=1446


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