Bei CarMax steuern CMO und CIO die digitale Transformation einer populären Marke gemeinsam

Bei Unternehmen, die innerhalb ihrer Markenkategorie führend sind, steht Transformation nicht unbedingt ganz oben auf der Agenda. Immerhin läuft es so, wie es ist, doch hervorragend, nicht wahr?

„Unternehmen, die bisher eine bestimmte Erfolgsstrategie verfolgt haben, stellen eine enorme Herausforderung dar“, so Jim Lyski, CMO bei CarMax, dem weltweit größten Gebrauchtwagenhändler. „Erfolg kann Wandel im Weg stehen.“

Doch im heutigen Klima des geschäftlichen Wandels, in dem ein schlagkräftiger digitaler Wettbewerber scheinbar über Nacht auf der Bildfläche erscheinen kann, ist Wachsamkeit oberstes Gebot. Aus diesem Grund marschieren Lyski und Shamim Mohammad, der CIO von CarMax, praktisch im Gleichschritt. Immerhin geht es darum, potenziellen Rivalen stets einen Schritt voraus zu bleiben. Mohammad und Lyski teilen die Überzeugung, dass kontinuierliche Innovation in Sachen Kundenerlebnis ausschlaggebend dafür ist, an der Spitze zu bleiben.

Mohammad wurde kurz nachdem Lyski im Sommer 2014 als CMO in das Unternehmen kam, zum CIO befördert. „Es war eine geradezu einzigartige Gelegenheit zur Schaffung einer neuen gemeinsamen Vorgehensweise unserer beiden Abteilungen“, erklärt Mohammad CMO.com. Das für seine unkomplizierten Verkaufsprozesse bekannte Unternehmen hat in der Praxis seit jeher unter unternehmerischen Gesichtspunkten agiert. Marketing und IT orientierten sich am althergebrachten Kunden-Lieferanten-Verhältnis, keiner der beiden Bereiche leistete Beiträge, die auf zukünftiges Wachstum ausgerichtet waren.

Lyski und Mohammad fassten den Entschluss, die beiden Bereiche besser aufeinander abzustimmen und technologisch inspirierte Experimente und Implementierungen zu fördern. „Wir wollten rascher als bisher vorankommen und die Perspektive eines digitalen Unternehmens annehmen“, erklärt Mohammad.

In den vergangenen zwei Jahren haben die beiden Führungskräfte die Mauern zwischen Marketing und IT niedergerissen, und das nicht nur im sprichwörtlichen Sinn. Sie bildeten multidisziplinäre, produktfokussierte Teams, die das Abhaken von Programmpunkten zugunsten der Förderung von Geschäftsergebnissen in den Hintergrund stellten. Sie stiegen auf agile Produkt-Design- und Entwicklungsprozesse um. Die IT-Abteilung nutzte die Public Cloud zur Entwicklung von kundenorientierten Systemen. Heute arbeiten die beiden Bereiche praktisch als Einheit, die schneller denn je kundenorientierte Innovation hervorbringt.

Werfen wir einen genaueren Blick darauf, wie Lyski und Mohammad auf der Führungsebene zusammenarbeiten.

Best Practices à la Silicon Valley

Zu Beginn suchten Lyski und Mohammad den bestmöglichen Ansatz zur Neuausrichtung ihrer Ressorts. „Unser Ziel war es, Ansätze, die ihre Effektivität im Silicon Valley unter Beweis gestellt hatten, im Automobilhandel anzuwenden“, so Mohammad.

Mohammad, Lyski und einige Mitglieder der Chefetage starten zu einer „digitalen Safari“ ins Silicon Valley. Drei Tage lang tauschten sie sich mit Startups und Risikokapitalfirmen über das Potenzial der aufstrebenden digitalen Technologien aus. „Das setzte ein beträchtliches Ausmaß an Energie für jene Dinge frei, die wir als nächstes in Angriff nahmen“, so Mohammad.

Für Marketer sei die digitale Technologie heute ein „riesiges Stück des Puzzles“, bemerkt Lyski. „Dem Wandel zum Technologie-Unternehmen kann sich letztlich niemand entziehen“, stellt er im Gespräch mit CMO.com fest. „Nicht jedes Unternehmen muss an vorderster Front kämpfen, doch wer Vorteile nicht nutzt, kann davon ausgehen, dass die Konkurrenz dies sehr wohl tut.“

Mohammad ist alle drei Monate in San Francisco, um hinsichtlich der technologischen Entwicklungen auf dem neuesten Stand zu bleiben. „Entscheidend war der Wechsel vom Standpunkt eines Einzelhändlers, der Technologie nutzt, zur Sichtweise eines Technologie-Unternehmens, dessen Hauptaugenmerk auf dem Kundenerlebnis liegt“, so Mohammad.

Mauern niederreißen

Schon bald stand für Lyski und Mohammad fest, dass eine weitere Veränderung erforderlich war: Marketing und IT sollten einander besser kennenlernen. Als Männer der Tat beseitigen sie daher die physischen Barrieren zwischen den beiden Disziplinen und übersiedelten mit ihren Ressorts in ein gemeinsames Büro, wo Technik und Marketing fortan Schulter an Schulter arbeiteten.

Sie nutzten agile Methoden um jene Schwachstelle auszumerzen, die vom Marketing immer wieder an den IT-Kollegen kritisiert wird: Es geht alles viel zu langsam. Sie zogen Lehren aus Jeff Gothelfs Buch „Learn U/X“ und bildeten selbstverwaltete Produkt-Teams mit sieben bis neun Mitgliedern aus den Bereichen IT, Marketing und Betrieb. „Wir wählen eine Kenngröße oder lassen das Team selbst entscheiden. Dann überlegen wir, wie wir sie erreichen“, erklärt Mohammad.

Dieser Ansatz funktioniert in der Praxis sehr gut. „Auf diese Weise kommt es zwar zum einen oder anderen Fehlschlag, aber wenn etwas schiefgehen muss, dann tut es das recht schnell. Einerseits sind die Fehlschläge daher nicht kostspielig, andererseits tragen sie zu einer Gangart bei, die deutlich rascher und risikoärmer ist, als auf Langzeitentwicklungen zu setzen“, so Lyski. „Früher investierte man Monate und Millionen in die Entwicklung großangelegter Strategien und betete im Stillen, dass die Rechnung aufgehen würde. Heute erhalten wir regelmäßig Feedback, wodurch der Erfolg beim Launch praktisch gebongt ist.“

Ein Team konzentrierte sich auf Online-Finanzen und darauf, ein nahtloses und simples Cross-Channel-Erlebnis für Kunden zu schaffen. Das Team erarbeitete Ziele zur Steigerung der Lead-Generierung und des Umsatzes und verfolgt die Kenngrößen während des gesamten Lebenszyklus. Letzten November erfolgte der Launch eines digitalen Produkts zur Vorab-Finanzierungsprüfung, das in weniger als sechs Monaten von der Testphase über das Pilotprojekt bis hin zum vollständigen Rollout reifte. „Das ist ziemlich beeindruckend, immerhin haben wir auf diese Weise aus dem Nichts ein Produkt geschaffen, das einen beträchtlichen Teil unserer Leads und Umsätze darstellt, und es ist vollständig in das Kundenerlebnis integriert“, freut sich Lyski.

Ein weiteres Team entwickelt derzeit ein Auslieferungsprodukt: Kunden wählen online Fahrzeuge aus, CarMax liefert die Autos zur Testfahrt bis vor die Haustür. Der Service, von dem die Unternehmensleitung erhofft, dass er neuen digitalen Unternehmen gegenüber einen Vorteil darstellen wird, wird derzeit in Charlotte, North Carolina, getestet.

Eine andere Gruppe arbeitet an einem Tool zur Unterstützung bei der Festlegung des Verkaufspreises von Gebrauchtfahrzeugen. Dabei können Kunden Fotos und Daten über ihr Fahrzeug auf CarMax hochladen und erhalten daraufhin ein digitales Angebot. „Unsere ursprünglichen Produkt-Teams konzentrierten sich auf die Neugestaltung der Leistungsmerkmale von CarMax.com“, so Lyski, „doch die Geschwindigkeit und Agilität dieser Vorgehensweise machte sich so sehr bezahlt, dass wir den Ansatz auch auf unsere kundenorientierten digitalen Produkte ausweiteten. Derzeit erfolgt die Anwendung auf jene Bereiche der Verkaufsräume, die unsere Kunden selbstständig nutzen, und auf Partner-Technologien.“

Ein neuer Wachstumsmotor

Wachstum war bei CarMax noch nie ein Thema, brachte es das Unternehmen doch nach der Eröffnung eines Ladens in Richmond, Virgina, im Jahr 1993 auf bis heute 175 Niederlassungen. „Die Unternehmensleitung ging schrittweise vor“, so Lyski. „Mein Eindruck war, dass bei einem Unternehmen, das in seinen ersten 21 Jahren ganz ohne deutlichen Marketing-Fokus derart wachsen konnte, ein enormes Potenzial zur Anwendung dessen bestand, was ich zur Beschleunigung des Wachstumskurses beitragen konnte.“

Die Marketing-Stärken von CarMax waren der ausgeprägte Kundendienst-Fokus und eine unglaubliche Menge an Kundendaten. Die Analyse der über die Kunden vorliegenden Informationen hingegen erfolgte nur in sehr geringem Rahmen. Hier setzte Lyski als erfahrener Digital-Marketing-Experte mit einem Faible für Datenanalyse an. Doch er wusste, dass er die IT brauchte. „Bei meinem ersten Meeting mit Shamim bat ich um die Einstellung eines Experten für Marketing-Technologie“, erinnert sich Lyski. „Das war zur Bereitstellung von Daten sowie zur Skalierung und zur Entwicklung von verbraucherfreundlichen Erlebnissen, Produkten und Dienstleistungen entscheidend.“

Mohammad erkannte zudem, dass die IT-Abteilung ihre Architektur umgestalten musste, um dem schnellen und inkrementellen Ansatz der Marketing-Innovation gerecht zu werden. „Es galt zu gewährleisten, dass wir über Technologie-Plattformen verfügten, die ein rasches Arbeiten ermöglichten,“ so Mohammad. „Auf diese Weise dauert es nicht lange, bis die guten Einfälle der Produkt-Teams tatsächlich beim Kunden ankommen.“

Die IT-Abteilung stieg Anfang 2016 auf einen Public-Cloud-Ansatz für kundenorientierte Systeme um. „Einschränkungen durch Rechenzentren sind kein Thema mehr“, so Mohammad. „Unsere Teams setzen Veränderungen sofort um, ohne sich den Kopf über Skalierung und Verfügbarkeit zu zerbrechen.“ Früher dauerte es nicht selten Wochen oder Monate, bis Systeme einsatzbereit waren. „Manche kamen gar nicht erst so weit“, so Mohammad scherzhaft. Jetzt können sie innerhalb eines Tages bereitgestellt werden.

Eine gemeinsame Sprache finden

Sogar Firmen mit ausgeprägter Unternehmenskultur fallen Veränderungen schwer. „Eine grundlegende Veränderung in der Arbeitsweise der Mitarbeiter herbeizuführen, ist eine Herausforderung. Man stößt auf Skepsis“, berichtet Mohammad. Ausschlaggebend war, dass die enge und persönliche Kooperation, die Lyski und Mohammad eingingen, auch für die Mitarbeiter greifbar wurde. „Als deutlich wurde, dass Jim und ich fest hinter unseren gemeinsamen Zielen standen und kontinuierlich interagierten, habe sie erkannt, dass es uns mit der Sache ernst war“, so Mohammad.

Hilfreich waren zudem die Marketing-Erfahrung des CIO – Mohammad hatte ein Technologie-Unternehmen für Marketing gegründet und an der Northwestern Kellogg School of Management Marketing studiert – und nicht zuletzt das klare Verständnis für den Stellenwert der Technologie, über das der CMO verfügte.

„Die Rolle des CMO und des CIO entwickeln sich grundlegend weiter. CIOs müssen heute einen Blick fürs Geschäft haben, CMOs müssen sich mit technologischen Aspekten auseinandersetzen“, so Mohammad. „Genau das war bei uns der Fall.“

„Man muss in der Lage sein, eine gemeinsame Sprache zu finden“, fügt Lyski an. „CMOs können es sich heute nicht mehr leisten, sich nicht für Technik zu interessieren. Gleichzeitig gehen auch CIOs nicht mehr durch, die keine Lust haben, sich mit Verbraucherdaten und den Einblicken, die diese gewähren, auseinanderzusetzen.“

Die Tatsache, dass Marketing und IT gemeinsam in einem Raum arbeiten, ist ein weiterer Faktor zum erfolgreichen Wandel. „Die beiden Abteilungen nebeneinander zu setzen, scheint banal, dennoch, es war eine einschneidende Maßnahme“, so Lyski. „Wenn Marketer, IT-Fachleute und UX-Designer einander buchstäblich gegenübersitzen, beginnen sie, einander zu verstehen. Sie haben gar keine andere Wahl.“

Erfolgreiches Marketing

Der Großteil der transformativen Projekte steht unter der Aufsicht eines Führungskomitees, dem Lyski und Mohammad gemeinsam mit dem Strategie- und Betriebsleiter von CarMax vorsitzen. „Wir alle verfügen über unterschiedliche Hintergründe und Persönlichkeiten, doch das trägt zu einer gesunden Mischung an Perspektiven bei. Wichtig ist nur, sich austauschen zu können“, so Lyski.

„Wenn man im selben Raum arbeitet, nimmt man Impulse gleichzeitig wahr, das trägt dazu bei, eine gemeinsame Stoßrichtung zu entwickeln“, so Mohammad.

Überdies tragen die Produkt-Teams ihre Ideen im Rahmen des im Zwei-Wochen-Takt stattfindenden „Open House“ hinaus in das gesamte Unternehmen. Nicht selten schaut auch der CEO von CarMax bei den zwanzigminütigen Sitzungen vorbei, bei denen die Produkt-Teams ihre Fortschritte und ihre Pläne für die kommenden Wochen vorstellen. „Im Schnitt nehmen an diesen Meetings an die 50 Leute teil. Zu wissen, dass der CMO oder gar der CEO dem, was sie tun, Aufmerksamkeit schenkt, beflügelt die Teams geradezu“, versichert Mohammad. Nicht zuletzt dienen diese Sitzungen auch als Marketing-Tool für die Ergebnisse jener Transformation, die Lyski und Mohammad anführen.

Mohammad zweifelt nicht daran, dass schrittweise Veränderungen ihre Berechtigung haben. „Manchmal muss man das System aber dennoch in Aufruhr versetzen.“ Um solche grundlegenden Umwälzungen herbeizuführen und um zu sichern, dass sie auf lange Sicht von Erfolg gekrönt sein können, müssen sie vom breiten Konsens innerhalb des Unternehmens getragen werden.

„Das Schöne daran ist, dass der Ansatz ‚Testen und lernen‘ im Unternehmen geschätzt wird und dass man hier durchaus bereit ist, neue Wege einzuschlagen“, sagt Lyski. „Aus diesem Grund haben wir mit kleinen Schritten begonnen und die Wirksamkeit des Konzepts Experiment für Experiment, Team für Team und Erfolg für Erfolg unter Beweis gestellt. So dauert es nicht lange, bis sich das Momentum aufbaut und festigt.“


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