Coca-Cola und adidas rücken Design ins Zentrum des Kundenerlebnisses

Design trägt wesentlich zur Abgrenzung von der Konkurrenz und zur Schaffung eines einzigartigen Kundenerlebnisses bei. Beindruckendes Design bringt beeindruckende Inhalte. Beeindruckende Inhalte sind der Stoff, aus dem die Erlebnisse gemacht sind, die Loyalität und Umsatz fördern.

James Sommerville, der im britischen Huddersfield geborene Vice-President of Global Design bei Coca-Cola, ist der Ansicht, dass der Wunsch, ein Experience Business zu sein, nicht nur für die Geschichte von Coca-Cola relevant gewesen sei, sondern auch die Zukunft des Unternehmens bestimmen werde. Im Rahmen des Adobe Summit EMEA 2017 (Adobe ist das Mutterunternehmen von CMO.com) stellte er in seinem Vortrag mit dem Titel „Mass Intimacy“ vor, wie es Coca-Cola mithilfe von Design gelungen ist, einzigartige Kundenerlebnisse sowohl im digitalen Bereich als auch in der physischen Welt zu schaffen.

Zunächst machte er auf Folgendes aufmerksam: „Obwohl jeder Tag neue Veränderungen mit sich bringt, hat sich Coca-Cola in den 131 Jahren seines Bestehens nicht grundlegend verändert. Doch die Herausforderung besteht darin, auch im Erlebnis-Zeitalter für den Kunden relevant zu bleiben“.

Sommerville sagte, dass die Marke in Bezug auf das Design in der Vergangenheit etwas vom Weg abgekommen sei. Sein Vorgänger war sich sicher: „Wir haben nicht das Plakat entworfen, wir haben das System entwickelt.“ Nichtsdestotrotz hat Sommerville es sich bei Coca-Cola in den letzten vier Jahren zur Aufgabe gemacht, „Design wieder ins Zentrum des Unternehmensgeschehens zu rücken“, und der Schlüssel dazu war die Neudarstellung der Vergangenheit. Dazu hat das Unternehmen die Marke mit ihrer Geschichte verknüpft und mit neuen Designern gearbeitet, die für frischen Wind sorgen sollten.

Um an die 100-jährige Geschichte der Kult-Flasche von Coca-Cola anzuknüpfen, wurden 100 Designer beauftragt, 100 Plakateklassiker aus der Vergangenheit der Marke neu zu gestalten. Ziel dieser Kampagne war es nicht nur, neue Talente aufzuspüren, sondern auch, sich „von den Regeln rund um die Identität der Marke zu lösen“.

Dabei wurden aus einigen Plakaten mit ursprünglich zweidimensionalen Bildern 3D-Designs und schließlich Erlebnis-Installationen. Damit hat die Marke „großartigen Designern und Künstlern eine Bühne“ geboten, von unbekannten Designern über Nachwuchstalente wie dem spanischen Designer Ion Lucin bis hin zu so wegweisenden Designern wie Neville Brody und der Design-Firma Conran Design.

Bei Coca-Cola stand das Schaffen einzigartiger Erlebnisse immer schon im Mittelpunkt. In diesem Zusammenhang verweist Sommerville auf den Erfolg der personalisierten Coca-Cola-Dosen, bei denen Kunden das berühmte Logo durch ihren eigenen oder einen anderen Namen ihrer Wahl ersetzen konnten, um so mit Freunden eine Cola zu trinken. Ziel der Kampagne war es, den Menschen die Möglichkeit zu geben, „eine persönliche Cola mit Freunden oder ihrer Familie zu trinken und so einen besonderen Glücksmoment oder eine wertvolle Erinnerung zu schaffen“. Letztlich ging es darum, Kunden zu einem einzigartigen Erlebnis zu verhelfen, das sie begeisterte.

Sommerville nannte auch einige Beispiele, wie Coca-Cola seine digitale Werbetafel auf dem Times Square in New York dazu nutzte, Geschehnisse in Echtzeit wiederzugeben. Der Bildschirm zeigt hin und wieder, was gerade auf dem Platz passiert, und so können Passanten erleben, wie der berühmteste Platz in New York von oben aussieht.

Design dreht sich um Menschen, nicht um Technologien

Bei der Einführung neuer Design-Technologien sollten Unternehmen vier wesentliche Punkte beachten: potenzielle Kunden wertschätzen, Stärken des Unternehmens nutzen, für ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen Veränderung und Stabilität sorgen und KPIs sorgfältig auswählen.

Das sagt Simone Cesano, Senior Director of Design Operations bei adidas, der in der deutschen Unternehmenszentrale in Herzogenaurach arbeitet. Er erklärte, wie man Veränderung in Bezug auf die Digitalisierung managt, und erläuterte, wie adidas bei der Einführung von 3D-Designtools für seine 500 Designer vorgegangen ist. Gleich zu Beginn wies er darauf hin, dass es „dabei nicht um Technologie, sondern um Menschen geht“.

Am Beginn des Design-Prozesses bei adidas standen damals noch Papier und Bleistift, und es war üblich, bei der Präsentation eines zukünftigen Designs einen Schuh mit Klebeband zu umwickeln und das neue Design einfach darauf zu zeichnen. Diese Designs wurden anschließend in Fertigungszeichnungen umgewandelt, die zwar für die Produktion verwendet werden konnten, es aber äußerst schwer machten, sich den fertigen Schuh oder das fertige Kleidungsstück vorzustellen.

Der erste Anstoß zur Veränderung erfolgte aus drei Gründen: Erstens sollten Kosten eingespart werden, indem weniger der teuren Prototypen hergestellt wurden. Zweitens sollte die Genauigkeit der Designs verbessert werden und drittens sollten die Unternehmensprozesse zukunftsfähig werden.

Laut Cesano begann das Projekt mit dem Vorhaben, die Lieferkette effizienter zu gestalten.

„Dabei stellten wir schnell fest, dass wir neue Designer brauchten. Dort mussten wir also ansetzen, und alles andere würde sich dann ergeben.“

Wie Cesano erklärt, gab es zwei Erkenntnisse, die entscheidend zum Erfolg des Projekts beitrugen: Zum einen, dass es unter den 500 Designern ausreichend Erstanwender gab, die die neuen Tools ausprobieren konnten, zum anderen, dass ein hierarchischer Ansatz nicht funktionieren würde.

„Die Designer, die wir einstellen, sind Vorreiter. Sie lassen sich von einem Chef nichts sagen“, erklärt Cesano. „Wir erkannten, dass wir keinen Einfluss auf sie hatten und sie deshalb als Partner behandeln mussten.“

Die Erstanwender stellten die Tools auf einer Konferenz vor, die Cesanos Team für die Designer organisiert hatte, und bei Gesprächen beim Frühstück konnten die Verantwortlichen weitere Designer für die Sache gewinnen und erfuhren, welche Bereiche sie am meisten interessierten.

Das Team von Cesano nutzte die neuen Tools auch für das zeitgleiche Vorhaben des Unternehmens, seinen Handwerksbezug wiederzubeleben.

„Wir holten externe Leute, von denen wir glaubten, dass sie eine Bereicherung für unsere Arbeit darstellen würden, zum Beispiel Kostüm-Designer von der Oper in Venedig. Dabei setzten wir digitale Tools ein, um die Ideen aus diesen Sitzungen weiterzuentwickeln.“

Der letzte Aspekt war die Erfolgsmessung.

„Als wir mit Messungen anfingen, griffen wir den Net Promoter Score wieder auf, ein KPI, der zum Kennzahlenrepertoire von adidas gehört. Glücklicherweise schnitten wir dabei gut ab, und als wir die Designer nach einem Jahr fragten, ob wir das Programm fortsetzen sollten, waren viele dafür.“


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