Du suiveur au meneur digital.

Bryan Van Dyke, directeur général et responsable de la stratégie digitale chez Morgan Stanley, a débuté sa carrière dans le secteur digital avant même qu’il n'existe — du moins, tel qu'on le conçoit aujourd'hui. Au début des années 90, il n’était question ni de WWW ni d'IUG — uniquement de systèmes BBS, de modems commutés et de temps de chargement de texte extrêmement longs. Au cours de ses 25 années consacrées au pilotage de la stratégie digitale de plusieurs entreprises, il a surfé sur les vagues toujours plus hautes de la transformation digitale. Il y a quelques années, il a rejoint Morgan Stanley, un géant des services financiers. Morganstanley.com était alors un site web d'entreprise tout ce qu'il y a de plus ordinaire. Fonctionnel, certes, mais pas très engageant — et certainement pas un levier de croissance. Conscient que le secteur était en pleine mutation, Bryan Van Dyke — et sa société — se devaient d’accélérer le rythme de la transformation.

« Dans les services financiers, on estimait qu'il était acceptable de ne pas exceller dans le secteur digital. Le mot d’ordre était « Positionnons-nous en suiveur rapide. Ne brûlons pas les étapes. » Toutefois, les utilisateurs se soucient peu de savoir si vous êtes une grande banque ou une start-up. Ils veulent juste vivre une expérience agréable », explique Bryan Van Dyke.1

Aujourd'hui, lorsque vous visitez le site Morganstanley.com, vous avez l'impression de vous connecter au magazine Fast Company ou Wired : vous obtenez du contenu HTML5 ultrarapide et réactif de journalistes et chercheurs sur les derniers sujets financiers — édité par Yu Wong, ancien journaliste du Wall Street Journal.2 Et les résultats ont été spectaculaires pour Morgan Stanley : une hausse de 60 % des renvois par les moteurs de recherche, une augmentation de 38 % du temps passé sur ses propriétés3 et un nouveau leadership dans sa catégorie, après son récent classement parmi les 10 premières marques sur LinkedIn.4 Morgan Stanley s’est également vu décerner le prix People's Choice du meilleur site web de services financiers lors des Webby Awards.5 Cet établissement ne peut donc plus être considéré comme un suiveur rapide.

Morgan Stanley n'est cependant pas le seul acteur du marché à avoir perçu la mutation du secteur des services financiers. Pour prospérer, un établissement doit s'écarter de la voie confortable du suiveur — qui répond aux attentes une fois qu'un concept a été éprouvé par d'autres. La course est lancée pour les établissements financiers, qui doivent s'imposer comme des meneurs pour réussir sur le long terme.


Évolution du comportement des consommateurs et mutation du paysage concurrentiel.

La mentalité de suiveur est dans les gènes du secteur des services financiers. Faisant partie des secteurs réglementés, les services financiers se heurtent à des obstacles en matière d'innovation que d'autres secteurs ne connaissent pas. Et pendant des années, ils n'ont pas ressenti l'obligation d'être à la pointe de l'innovation. Auparavant, les clients se montraient peu enclins à changer de banque, de gestionnaire de patrimoine ou de compagnie d'assurance.6 Une fois conquis, un client restait généralement fidèle à son établissement.7

Cette époque est révolue. Les jeunes générations privilégient les technologies mobiles et s'attendent à ce que les établissements financiers leur proposent des expériences similaires à celles de Google, Facebook et autres. La situation démographique à laquelle le secteur se trouve confronté est claire — 40 % de la population mondiale était âgée de moins de 35 ans en 2015.8 Et le patrimoine des membres de la génération Y ne cesse de croître, avec une valeur nette agrégée de 19 à 24 000 milliards de dollars estimée d'ici 2020.9 Mais au-delà des chiffres, les attitudes diffèrent elles aussi ; 33 % des membres de la génération Y estiment que dans cinq ans, il n'auront plus besoin de banque, et 71 % d'entre eux aimeraient mieux aller chez le dentiste que de parler à leur banquier.10 Les technologies sont au centre de leur univers, et ils s'attendent à ce que leur établissement financier en tiennent compte. 57 % des membres de la génération Y seraient prêts à changer de banque rien que pour bénéficier d'une meilleure plate-forme technologique.11
 

Membres de la génération Y prêts à changer de banque.


des membres de la génération Y seraient prêts à changer de banque rien que pour bénéficier d'une meilleure plate-forme technologique.


Une multitude de start-up ont saisi cette opportunité et décidé de concurrencer les établissements financiers actuels sur leur propre terrain. Des sociétés comme Prosper, Personal Capital, Betterment et SoFi offrent à la nouvelle génération les expériences mobiles et digitales qu'elle attend — sans subir le fardeau des technologies en place. Près de 23 milliards de dollars de capital-risque et d'actions de croissance ont été investis dans les Fintech au cours des cinq dernières années.12

Forces perturbatrices pesant sur les établissements financiers (image).

Forces perturbatrices pesant actuellement sur les établissements financiers :

Nouvelles attentes des clients

Évolutions démographiques

Nouveaux concurrents

Développements technologiques (multicanal, paiements, etc.)

Face à la hausse de 33 % des ventes en ligne et mobiles attendue d'ici 2019, vos canaux digitaux doivent générer des revenus.13 Accenture estime que la concurrence d’acteurs non bancaires — comme Google, Amazon ou Apple — pourrait capter un tiers du revenu des banques traditionnelles en Amérique du Nord d'ici 2020.14 Aïe ! Pour se développer, les établissements financiers doivent séduire une nouvelle génération, tout en repoussant les nouveaux agitateurs. Le calendrier de la transformation s'est accéléré. S'ils continuent à suivre la voie classique toute tracée, les établissements financiers auront du mal à survivre — et à rivaliser.

Pour se démarquer, ils n'ont d'autre choix que d'adopter une approche plus globale des expériences en ligne et hors ligne. Les établissements financiers doivent plus que jamais cerner leurs clients, s'adresser à eux où qu'ils se trouvent et leur offrir une expérience contextuelle fluide — tout en respectant des réglementations plus strictes que celles en vigueur dans d'autres secteurs.

« Les établissements financiers sont réputés pour leur conservatisme et leur inertie. Nous devons répondre aux attentes de nos clients et prendre des risques pour ne pas rester à la traîne. »

Giles Richardson
Responsable de l'analytics, Royal Bank of Scotland

Personne n'a dit que la transformation était simple. Heureusement, il est possible de devenir un meneur digital. Comme sur le Tour de France, rouler en tête du peloton est une stratégie qui permet non seulement de gagner l'étape, mais aussi de rester dans la course — l'équipe de tête peut éviter les chutes et imposer son allure aux autres. La stratégie pour faire la course en tête est aussi importante que l'équipement ou l'entraînement. À l’instar des coureurs cyclistes, les établissements financiers ont besoin d'un objectif, de processus, d'une équipe et de technologies.

Face à la hausse ininterrompue des ventes digitales, le secteur des services financiers a atteint le point de rupture.

des clients des banques utilisent souvent des appareils mobiles pour la prospection ou la demande d’assistance.15

des consommateurs seraient prêts à ouvrir un compte via un appareil mobile et 20 % d'entre eux seraient disposés à traiter avec une banque en ligne.16

des clients des banques sont des utilisateurs uniquement digitaux.17



Prêt pour le changement : la réponse des leaders des services financiers.

Selon une récente étude d’Econsultancy, les établissements financiers accusent un sérieux retard par rapport aux sociétés d'autres secteurs dans la course à la transformation digitale18. Si l'on exclut les sociétés de placement, 88 % des dirigeants interrogés indiquent que leur établissement n'a accompli que la moitié du chemin qui mène à la maturité digitale, voire moins.19

Ce qui ne signifie pas qu’ils ne font pas d’efforts — les dépenses en interactions digitales ont considérablement augmenté en 2016 et 71 % des sociétés de services financiers ont revu leur budget 2017 à la hausse. Et ils se concentrent sur les bons objectifs : 34 % des dirigeants interrogés affirment que l'optimisation de l'expérience client représente l'opportunité la plus prometteuse de l'année pour leur établissement.20

Ils voient l'opportunité — tendances démographiques émergentes, patrimoines en hausse et soif de nouveaux services — et évoluent pour relever ces défis. « Pour près d'un tiers des établissements financiers, l'expérience et le service client digitaux sont les meilleurs moyens de se démarquer de la concurrence dans les cinq années à venir.21 » Ils n’en sont pas moins conscients des menaces. Sachant que cette perturbation majeure ne permettra pas aux établissements financiers de rivaliser sur les tarifs ou les services de base — et comme ils ne peuvent pas uniquement compter sur la fidélité — la qualité des services personnalisés sera leur priorité.

Principales préoccupations des dirigeants des établissements financiers (rapport Tendances digitales 2017 d'Adobe et Econsultancy)22

s'inquiètent de ne pas séduire une nouvelle génération de clients.

craignent de perdre des parts de marché au profit des nouveaux acteurs.

enregistrent une baisse de la demande de produits/services en raison de l'évolution des habitudes des consommateurs.

Cinq stratégies pour devenir un meneur digital.

Le secteur des services financiers a toujours fait preuve de résilience face aux événements perturbateurs. Prenons l'exemple du boom des dotcoms dans les années 90. Sur les 450 nouvelles start-ups venues bouleverser le secteur des services financiers, une seule a survécu : PayPal.23

Bien que les menaces soient plus complexes et plus prégnantes que jamais, tout n'est pas perdu. En fait, les établissements financiers peuvent s’appuyer sur leurs atouts intrinsèques — inertie client, richesse des données client et expérience dans un secteur réglementé — pour s'imposer comme des leaders de la transformation digitale. Ils doivent cependant prendre des mesures très rapidement, en misant sur les technologies, les personnes et les processus appropriés.

Examinons cinq stratégies de leadership dans la transformation digitale des services financiers et voyons comment quelques innovateurs agiles font la course en tête.

1 : Visez la première place.

Abandonnez la mentalité de suiveur.

Autrefois, lorsque les décisions technologiques étaient une question de vie ou de mort en raison du temps nécessaire pour évoluer, nombre de responsables des technologies et du marketing au sein des établissements financiers renonçaient à innover — du moins, s'ils tenaient à conserver leur poste. Depuis, les technologies, les consommateurs et la concurrence ont changé, et les mauvais élèves risquent d'être disqualifiés. Le leaders conseillent de miser sur l'innovation et de devenir un concurrent agile, et non un mastodonte engourdi. S’il n’est pas nécessaire d'être un pionnier dans tous les domaines, sachez que la mentalité suffisante des suiveurs d'hier vous reléguera inévitablement aux oubliettes.

« Les banques et les établissements financiers sont réputés pour leur conservatisme, leur inertie et leur manque de réactivité. Nous devons répondre aux attentes de nos clients en matière d'expérience digitale ; elles n'ont jamais été aussi fortes et ne cessent de se multiplier », déclare Giles Richardson, responsable de l'analytics à la Royal Bank of Scotland (RBS). « Nous devons prendre des risques car en faisant trop longtemps du sur-place, nous nous ferons distancer. »

Il est également moins risqué qu'auparavant d'être un innovateur. Le cloud computing, les méthodologies agiles et la forte interopérabilité des solutions permettent d'innover et de devenir un meneur sans risquer d’échouer lamentablement, comme les pionniers d'autrefois. Livrez-vous fréquemment à des tests et commencez par une démonstration de faisabilité, mais surtout, lancez-vous.

Pour rester dans la course et prendre une longueur d'avance dans ce monde complexe, il convient d'investir dans les ressources appropriées, notamment dans des outils d'analytics avancés, de ciblage et de gestion des expériences.

Qu'un client ouvre un mailing direct, reçoive un e-mail de suivi, se rende en agence ou sollicite un prêt depuis un appareil mobile, l'expérience client tout entière doit répondre parfaitement à ses besoins. Nous devons être omniprésents et satisfaire les clients à chaque étape. »

Giles Richardson
Responsable de l'analytics, Royal Bank of Scotland

Voici comment évaluer les possibilités qui s’offrent à vous et opter pour les bonnes solutions :

  • Créez une vision digitale pour votre entreprise.

D'après RBS et Morgan Stanley, la création d'une vision et l'adhésion de l'équipe et des dirigeants devraient être vos deux priorités. « Ce n’est pas un logiciel, une méthode ou une spécialité qui vous aidera à atteindre l'excellence », affirme Bryan Van Dyke. Morgan Stanley a créé une vision cohérente pour mener les efforts nécessaires : livrer au rythme des clients. « Cela signifie que nous sommes flexibles et innovants. La définition de cette vision nous a permis d'aller tous dans la même direction », souligne Bryan Van Dyke.

  • Analysez l'efficacité de vos systèmes digitaux actuels.

Dans quelle mesure êtes-vous dépendant du service informatique ? Éprouvez-vous des difficultés à suivre l'expérience client sur l’ensemble des canaux ? Connaissez-vous les canaux et les campagnes les plus efficaces pour générer des revenus ? Si votre système actuel suscite davantage de questions qu'il n'apporte de réponses, il est peut-être temps de songer à migrer vers une plate-forme unique.

  • Éliminez les goulets d'étranglement qui vous ralentissent.

Si vous avez plusieurs audiences avec des besoins uniques, la personnalisation est amplement justifiée. Selon Stephen Jenvey, architecte en chef chez Capital Group, la possibilité de proposer aux utilisateurs professionnels une palette d'outils de création de contenus et de campagnes ouvre de nouveaux horizons en termes d'autonomie et d'innovation. La création de toutes les campagnes et l’élimination des goulets d'étranglement organisationnels incombaient auparavant au service informatique. Ce sont désormais les marketeurs qui ont pris les choses en main. Vous pouvez donc vous en remettre aux personnes capables d'innover et de repousser les limites.

2 : Constituez une équipe de support compétente.

Concentrez-vous sur les équipes et la structure qui font avancer l'innovation.

Un coureur cycliste n'a aucune chance de remporter le Tour de France sans le soutien de toute une équipe. Des « domestiques » (équipiers qui épaulent le leader) au personnel chargé de fournir la nourriture et les boissons, en passant par les entraîneurs qui maintiennent les coureurs en forme, nombre de personnes poursuivent un même objectif : franchir la ligne d'arrivée. De même, pour devenir un meneur dans le secteur des services financiers, vous avez besoin d'une équipe de support compétente. Les entreprises qui ont réussi leur transformation digitale savent que les personnes, les processus et la structure organisationnelle sont la clé du succès. « La transformation digitale relève de la gestion du changement. Il ne s'agit pas de gérer des technologies, mais des personnes — et de les fédérer autour d'une cause commune », explique Bryan Van Dyke.24

La société de conseil Capgemini valide ses propos. Dans son rapport « Digital Transformation: A Roadmap for Billion Dollar Organizations » (Transformation digitale : feuille de route pour les entreprises générant plusieurs milliards de dollars de chiffre d'affaires), elle déclare : « La transformation digitale, c’est avant tout se réinventer et conduire le changement au sein de l'entreprise. Il s'agit d'un défi sur les plans managérial et humain, et pas seulement sur le plan technologique.25 » Les établissements financiers sont trop souvent divisés par produits, sites physiques ou domaines d'activité.

Morgan Stanley a compris la nécessité de revoir ses méthodes de collaboration pour mettre en œuvre sa vision de l'innovation. « Nous avons créé le forum de planification digitale pour réunir nos experts une fois par mois », explique Bryan Van Dyke. « Ils étaient basés dans des pays différents, étaient rattachés à des centres de coûts différents et poursuivaient des objectifs différents. Rien n’avait jamais été formalisé pour qu’ils puissent se réunir régulièrement et réfléchir à la façon de répondre aux nouvelles demandes en rapport avec notre vision digitale.26 » La constitution d’un forum a également été le signe pour le personnel que l'entreprise souhaitait faire bouger les choses et que l’accent était désormais mis sur la transformation digitale en interne.

Bryan Van Dyke affirme que les processus sont la clé de la gestion du changement. « Les tendances vont et viennent, mais si vous avez mis en place le bon processus, vous pouvez vous adapter aux conditions du moment et continuer d’innover.27 » C’est d’ailleurs ce qui se produit dans le domaine du cyclisme, où les grandes équipes peuvent changer de coureurs tout en continuant à remporter des victoires année après année, parce qu'elles bénéficient de l’assistance, des processus et des technologies nécessaires pour s'imposer.

Voici quelques mesures concrètes et indispensables pour constituer une équipe gagnante.

  • Ne sous-estimez pas le besoin de changement organisationnel.

43 % des personnes interrogées dans le cadre d'une étude de NetFinance ont indiqué que c’étaient l'alignement organisationnel et le soutien des dirigeants qui faisaient le plus progresser la maturité digitale de leur entreprise. Si votre culture et vos processus créent plus d'obstacles que d'opportunités, il est temps de revoir votre stratégie de marketing digital.28 Pour instaurer un état d'esprit plus axé sur le digital, confiez toutes les fonctions digitales à un seul et unique responsable, et améliorez l'alignement des objectifs digitaux et des indicateurs de performance.

  • Abandonnez les silos au profit d’équipes et de processus intégrés.

Les canaux en propriété individuelle peuvent paralyser les processus et nuire à la créativité. Dans le rapport Tendances digitales 2017 d'Econsultancy sur le secteur des services financiers et de l'assurance, 42 % des personnes interrogées ont déclaré que l'incapacité à partager des données et à gérer l'expérience client sur tous les canaux était le principal obstacle à l'unification de cette dernière.29

  • Évaluez le degré d’adéquation de votre culture au digital.

Les nouvelles attentes des clients exigent une nouvelle culture d'entreprise. Selon une étude de NetFinance, 76 % des marketeurs estiment qu'ils doivent se focaliser davantage sur les données pour réussir.30 Si vous développez le marketing digital, vous passerez d'une culture fortement orientée produit à une approche davantage pilotée par les données — et vos collaborateurs devront avoir accès aux derniers outils décisionnels et aux données client les plus récentes.

  • Impliquez vos dirigeants.

RBS a adopté une démarche audacieuse pour obtenir le soutien de ses dirigeants. Après avoir examiné les objectifs trimestriels de ces derniers, les marketeurs ont lancé le programme « Superstar DJ » et réaligné le marketing digital sur le discours standard. Ils ne sont pas arrêtés là. Ils ont en effet créé un test dans la suite marketing pour résoudre ce problème particulier et ont demandé aux dirigeants de l'exécuter afin qu'ils puissent constater par eux-mêmes l'efficacité et les résultats de cette approche. James McDonald, responsable de l'analytics omnicanal chez RBS, cite cette initiative comme l'un des principaux facteurs de réussite de ce programme.31 Il vaut mieux demander aux dirigeants de tester eux-mêmes l'efficacité d'une solution que de leur affirmer qu'elle les aidera à résoudre leurs problèmes.

3 : Restez concentré sur la ligne d'arrivée.

Voyez tout à travers le prisme de l'expérience client.

Il n'y a pas si longtemps, les clients pâtissaient souvent d'expériences décousues avec les établissements financiers. Ils pouvaient consulter leur solde sur leur appareil mobile, mais pour modifier leur adresse ou transférer des fonds, ils devaient utiliser un navigateur sur un ordinateur. Et pour accéder à des services spécialisés, tels que les chèques de banque ou les demandes de produits, ils devaient se rendre en agence. Les établissements financiers se focalisaient sur l’interne — les expériences offertes dépendaient de leur structure organisationnelle ou de leur architecture technologique, et non des attentes des clients.

Une vénérable institution a décidé de changer la donne et de se réinventer en misant sur l'expérience client. RBS est un établissement financier vieux de 300 ans qui compte plus de 60 millions de clients. Ses canaux digitaux ont le vent en poupe depuis quelques années — 5 millions de clients utilisent l'application bancaire mobile 70 fois par mois en moyenne.

RBS sait qu’il est nécessaire d’offrir une expérience client globale compétitive. « Notre expérience digitale revêt une importance cruciale, sachant que notre marque est notre expérience et que les clients interagiront principalement avec nous via les canaux digitaux. Nous étions donc condamnés à réussir », affirme Giles Richardson.

RBS a réorganisé son équipe digitale en nommant des gestionnaires de parcours, qui sont chacun responsables d'un parcours client complet. « Ce parcours peut être bref. Par exemple : ‘Comment obtenir l'application mobile ?’ ou ‘Comment adhérer à la banque en ligne ?’ Il peut aussi être très long. Par exemple, ‘Pouvez-vous m'aider à souscrire un prêt immobilier ?’ L'un de nos collaborateurs gère ce processus de bout en bout », explique Giles Richardson.

Mais RBS est allé encore plus loin. L’établissement financier a créé le programme Superstar DJ pour intégrer les tests, l'itération agile et l’écoute du client dans toutes les initiatives des gestionnaires de parcours. « Nous voulions qu'ils puissent voir comment l'audience et les clients utilisaient ce site. Ce n'était pas le nombre brut de visiteurs qui nous intéressait, comme ‘X personnes ont visité cette section aujourd'hui’. Nous voulions que ce parcours se concrétise pour qu'ils connaissent le nombre de visiteurs et sachent quelles sections du site ils consultaient, où ils abandonnaient, quand ils quittaient le site, où ils allaient… afin de leur fournir la vue d'ensemble qu'ils auraient en interagissant avec une audience s'ils étaient ce DJ superstar », déclare Giles Richardson.32

Nommer ce programme Superstar DJ était important, voire « culotté ». « Je crois qu'il était essentiel de lui donner une touche humoristique. C'est très britannique. Pour des analystes de données qui travaillent dans une banque, le thème des DJ superstars était complètement décalé. Mais c'est ça qui était drôle ! », avoue Giles Richardson.

La gestion des parcours client ne se limite pas aux services bancaires. Selon une récente étude de McKinsey, les clients sont 73 % plus susceptibles d'être satisfaits de leur assurance-maladie lorsque leur parcours se déroule correctement que lorsque seuls les points de contact fonctionnent.33 Par exemple, lorsqu'un client a un accident de voiture, il doit contacter sa compagnie d'assurance cinq à sept fois. Ces points de contact se trouvent généralement dans différents services ou silos au sein de la même société. Toutefois, le client ne comprend pas que ce sont des expériences séparées et distinctes — il considère qu'il s'agit d'une seule et même expérience : faire une déclaration de sinistre. À chaque point de contact, il répète les mêmes informations, tente d’expliquer sa situation à l'agent d'assurance, etc. — sa satisfaction s'effondre brusquement. Mais si le client et sa déclaration sont mémorisés, personnalisés et rapidement traités, la satisfaction augmente et vous avez un client pour la vie.34

Voici quelques conseils pratiques pour que le client demeure au cœur de votre activité digitale.

  • Obtenez une vue globale du client.

Aujourd'hui, nombre d’établissements ont du mal à savoir comment les clients interagissent avec leur marque sur les différents canaux (ou dans les agences/en ligne) ou à identifier les attributs les plus importants (revenu, âge, localisation ou comportement). Par exemple, le fait de savoir qu'un client a effectué des recherches sur les prêts auto en ligne permettrait de déclencher des offres et de consolider la relation avec lui. Il peut être indispensable d’utiliser une plate-forme de gestion des données pour unifier les données de plusieurs tables et collecter d'autres attributs que le nom et l'adresse e-mail.

  • Faites de la personnalisation une priorité.

La personnalisation basée sur la somme de données dont les établissements financiers disposent est indéniablement l'aspect le plus important lorsqu’il s’agit de donner la priorité à l’expérience client globale. Utilisez les données pour proposer des produits et services adaptés à vos clients. Parlez à chacun d'eux comme à une personne, et pas comme à un numéro. Les établissements financiers ont trop souvent négligé les clients en leur proposant les mauvais produits — par exemple, une offre de prêt sur capital immobilier à un client qui n'est pas propriétaire d'un logement. Évitez les démarches inutiles en apprenant à connaître votre client et en lui offrant ce qu'il veut.

  • Cherchez en permanence à cerner les attentes des clients.

Quels que soient les études de marché, les données client et les outils de ciblage déployés, vous devez impérativement exceller dans l'anticipation et le dépassement des attentes de vos clients. « La réussite se mesurait autrefois à l’avis des pairs : ‘Est-ce que ce que j'ai mis en ligne a été bien accueilli en interne ?’ La question est maintenant : ‘Est-ce que l’impact sur les clients est positif ?'. Et c'est bien mieux ainsi », constate Giles Richardson. Les entreprises qui réussissent utilisent les tests A/B, les sessions de commentaires en direct avec les clients, sans oublier les enquêtes pour rester à l’écoute des clients.

  • Assurez-vous que votre structure organisationnelle promeut le parcours client, au lieu de s’y opposer.

Le programme Superstar DJ de RBS mettait l'accent sur l'amélioration de tous les parcours client en interne. La transformation a commencé par la structure organisationnelle. « Ce ne sont pas les pages web qui sont importantes à nos yeux. C’est le parcours complet du client qui est crucial », explique James McDonald. « C'est la raison pour laquelle il fallait confier sa gestion à une personne. Le parcours commence lorsque les clients s’intéressent aux produits et se termine lorsqu'ils les achètent, où qu'ils se trouvent.35 »

RBS a identifié des DJ (ou gestionnaires de parcours client) dans différents services : marketing, analytics, plates-formes techniques (dialogue en ligne, par exemple). Il était important d'avoir plusieurs types de compétences pour ce rôle. Les gestionnaires de parcours devaient posséder des connaissances techniques, mais surtout parler le langage métier. L’idée n’était pas de se focaliser sur un aspect technique ou analytique en particulier, mais d’avoir une vue d'ensemble de l'objectif à atteindre.

4 : Soyez présent là où vos clients se trouvent.

Proposez ces expériences sur les appareils que vos clients utilisent.

Sachant qu'il se vend chaque jour plus de appareils mobiles qu'il ne naît de bébés, tous les meneurs digitaux doivent d'abord raisonner en termes de mobilité.36 Mais la mobilité ne fait pas tout. Les meneurs doivent proposer des services, une assistance et des produits de qualité via les appareils mobiles pour attirer de nouveaux clients. Il n'y a rien de pire qu'une appli d'entreprise sans aucune utilité.

Les meneurs digitaux se focalisent autant sur l'acquisition de clients que sur le service client, en gardant un œil sur les canaux émergents. Il y a quelques années, quasiment personne ne connaissait Snapchat, qui augmente aujourd’hui sa clientèle en attirant les membres de la génération Y. En fait, Snapchat a récemment lancé son propre service de paiement P2P, conçu en partenariat avec Square et baptisé Snapcash.37. Les suiveurs préfèrent attendre qu'une plate-forme ait atteint une taille critique avant de l'adopter, alors que les meneurs savent qu'ils doivent innover et itérer pour faire la course en tête. Comme on le voit avec Snapcash, les concurrents ne manquent pas.

Et les types d'appareils se multiplient. Les nouveaux acteurs des services financiers ont donné la priorité aux accessoires connectés et, conscientes des risques et de l’éventail des possibilités, les entreprises clairvoyantes apprennent à analyser la conjoncture, à s'engager rapidement, puis à itérer. Par exemple, Personal Capital (l'une des start-up qui défient les établissements financiers traditionnels) a été l'un des premiers établissements financiers à lancer une application offrant de riches fonctionnalités sur Apple Watch. Les utilisateurs peuvent fixer un objectif de dépense dans l'application pour iPhone, et la montre indique les dépenses en cours, les objectifs du mois et l’état d’avancement.38. Les établissements financiers traditionnels doivent gérer le nouveau monde des produits et services multicanaux et multiterminaux.

Voici quelques stratégies pour cibler vos clients, où qu'ils se trouvent.

  • Envisagez la mobilité sous l’angle du contexte, et non du format d’écran.

Pour survivre dans un secteur où les innovateurs et les précurseurs sont légion, il ne faut pas uniquement envisager la mobilité sous l’angle du format ou de la résolution. Mieux vaut raisonner en termes de contexte — cela changera la donne, quoi que vous fassiez. Chris Ho, responsable du contenu digital à la National Australia Bank, estime que la vraie mobilité consiste à prévoir ce que votre client essaie de faire et d'interagir avec lui à ce moment précis.39 Par exemple, la mobilité pourrait consister à proposer des offres ciblées sur une borne interactive ou à envoyer des notifications push à l'accessoire connecté de votre client lorsqu'il se trouve à côté d'un guichet automatique. Ce qui exige une parfaite connaissance des besoins du client — et des technologies d'analytics pour passer à l’action. Mais une fois que vous serez capable d'analyser l'utilisation des appareils mobiles et les indicateurs d'expérience, vous saurez précisément où les clients réussissent et où ils rencontrent des difficultés avec vos expériences mobiles.

  • Assurez-vous que leurs contenus ou processus préférés sont compatibles avec la mobilité.

Lorsqu'ils naviguent entre les canaux web et mobiles, les clients veulent vivre une expérience fluide et contextuelle. Pour les satisfaire, assurez-vous que votre contenu est optimisé pour les appareils mobiles. C’est particulièrement important pour les utilisateurs qui effectuent des achats depuis leur appareil mobile. Prenons l'exemple de RBS. Lorsque cet établissement financier s'est rendu compte que de nombreux clients avaient des difficultés à solliciter des prêts depuis leurs appareils mobiles, il a analysé le processus et découvert que le contenu affiché était peu lisible sur un petit écran. Grâce à des outils de gestion du contenu mobile, RBS a pu simplifier et optimiser l'expérience. Résultat : les clients étaient plus satisfaits et le nombre de dossiers de prêt traités a augmenté.

  • Ne raisonnez pas uniquement en termes de pages ou de contenu. Songez aussi aux applications et aux processus.

La compagnie d'assurance Pacific Life a découvert que, pour prendre en charge les conversations non linéaires entre les clients et les conseillers, une navigation visuelle dans une application personnalisée convenait mieux que de nombreuses brochures et un volume impressionnant de papier. Quelle que soit l’orientation donnée à la conversation par le client, l'application permettait au conseiller de fournir facilement les renseignements demandés. Elle constituait par ailleurs un outil marketing efficace et très pratique pour les membres des équipes durant chaque consultation. L'utilisation d'une application pour les réunions commerciales a permis d’orienter les discussions et de doper les ventes grâce à des descriptions de produits et services intéressantes, agrémentées d'images, de vidéos et d'outils d'inscription directe. L'application de Pacific Life a rencontré un tel succès que la compagnie a continué d’investir dans des applications dirigées par les équipes commerciales et marketing en interne.40

5 : Tenez la distance.

Consolidez la relation avec le client.

Le Tour de France est une course qui dure 23 jours et compte 21 étapes. Le maillot jaune occupe une position stratégique pendant toute la durée de la compétition et impose son rythme. De même, les établissements financiers prospères doivent réaliser que le cycle est très long. Ils doivent séduire en permanence et consolider les relations avec les clients pour remporter la compétition, sans sacrifier les relations à long terme au profit d’une victoire à court terme.

Une étude montre que la plupart des clients changent de banque pour des raisons émotionnelles. Il est donc extrêmement important de vraiment anticiper leurs attentes et d'y répondre.41 Ne bombardez pas pour autant tous vos clients d'offres marketing pour obtenir un gain à court terme. Veillez à cerner et segmenter vos clients en fonction de leurs besoins, puis à leur soumettre l'offre qui convient le mieux à leur personnalité et à leur situation actuelle.

Par exemple, l'assurance-vie est un produit important, mais difficile à vendre à des clients potentiels. Contrairement à une assurance auto ou habitation, il s'agit d'un produit facultatif beaucoup plus complexe, qui intéresse relativement peu les consommateurs. Comment identifier les clients idéaux (jeunes parents) fermement engagés dans le processus de souscription d'une assurance-vie (recherches, activité sur les médias sociaux, voire comportement sur les sites web) ? Comment utiliser les données des interactions précédentes et en temps réel pour les enrichir tout au long du processus d'achat et de souscription ?

Il est trop souvent arrivé qu’un établissement financier dispose d’une multitude de données client conservées dans des divisions et des systèmes techniques distincts, et qu’il n’existe aucune stratégie cohérente pour unifier les informations et lancer des actions. À l'instar de la personnalisation, la première étape pour consolider la relation avec le client est d'intégrer vos données, puis de les soumettre à une analyse poussée pour libérer leur potentiel. Par exemple, vous disposez peut-être de données sur le comportement de votre client collectées lors de ses interactions avec une agence dans un système, lors de ses interactions avec le centre d'appels dans un autre système et lors de ses interactions digitales dans un autre système encore. Sans une vue unifiée des données issues de tous les points de contact et canaux, vous ne parviendrez pas à cerner correctement le client et à lui proposer la meilleure offre ou le meilleur service qui soit. Vous devez être conscient de la priorité de l'offre pour l'entreprise, mais aussi de la propension du client à y souscrire.

Le contenu constitue également un élément clé de la relation client. La plupart des établissements financiers misent sur la confiance. Les clients comptent sur leurs conseillers pour les renseigner sur tous les sujets, des stratégies de placement pour la retraite aux calculateurs d'assurance-vie. Morgan Stanley a découvert la nécessité de se comporter comme un éditeur et de publier des documents pour les bonnes audiences.

Lorsque cet établissement financier a commencé à revoir sa présence digitale, il s'est aperçu qu'il avait 50 sites différents, mais avec très peu d'interactions. Clients et prospects passaient moins de deux minutes sur ses placements immobiliers avant de quitter le site. « Les gens attendent des établissements financiers qu'ils les informent, pas qu'ils les divertissent », explique Bryan Van Dyke. « Leurs attentes en termes de services financiers sont très fortes, ce qui doit se refléter dans notre contenu, lequel, nous l’avons compris, est notre facteur de différenciation. C'est ce qui ressemble le plus à un produit. Nous nous sommes rendu compte que nous pouvions présenter cette mine d'informations dans un format plus attrayant pour ces audiences.42 » Depuis que Morgan Stanley a introduit ces changements, les interactions avec les clients sur ses sites web ont augmenté de 38 %, ce qui lui permet d'entretenir des relations plus étroites avec ses audiences à fort potentiel.

Voici trois étapes pour consolider les relations avec les clients.

1

Raisonnez comme un éditeur.

Morgan Stanley a décomposé son processus comme suit : le contenu doit être d'actualité, différent et attrayant. Par exemple, lorsque la Banque du Japon a annoncé des taux d'intérêt négatifs à la surprise générale, Morgan Stanley a publié un commentaire sur cet événement en quelques heures grâce à son système de gestion du contenu digital. En diffusant du contenu engageant et d'actualité, et en se comportant comme un éditeur, Morgan Stanley montre à ses clients qu'ils ne peuvent pas se passer de ses analyses — et de leurs relations avec cet établissement. La société a boosté les interactions en publiant du contenu qui intéressait les clients et qu'ils pouvaient exploiter — c'était beaucoup plus efficace que les publicités.

2

Fédérez les informations client des différents canaux et segmentez-les pour exécuter des campagnes.

Votre client est à la recherche d’une assurance-vie, d’un prêt immobilier ou d’un prêt étudiant ? Les plates-formes de gestion d'audience peuvent rassembler des données issues de services hors ligne, en ligne et tiers, et vous offrir une vue à 360 degrés de votre client. Par exemple, un client victime d’une fraude à la carte bancaire est la cible idéale à laquelle proposer une nouvelle carte. Lorsque les bons segments sont partagés par les systèmes, vous pouvez fournir le contenu, les informations ou les services qui correspondent à ce que le client recherche.

3

Mesurez l'efficacité de vos programmes, campagnes ou initiatives marketing.

Tests et itérations sont la clé du succès. Sachant qu’il est impossible d’améliorer ce qui ne se mesure pas, privilégiez la culture du test, de l’analyse et de l’itération, afin de pouvoir procéder à des ajustements et d’optimiser l'expérience client et les revenus. Comme RBS avec son programme Superstar DJ, vous devez changer les valeurs de l'entreprise en plaçant l'itération et l'innovation au cœur de vos processus de déploiement et d'optimisation des campagnes. L'erreur est un moindre risque si l’empirisme fait partie de la culture en place quand il s’agit d’obtenir des résultats.

Bienvenue en pole position — vous n'êtes plus un suiveur.

Tous les leaders des services financiers vous le diront, la maturité digitale vise autant à transformer vos équipes, vos structures organisationnelles et vos motivations qu'à déployer les bonnes technologies. Mais n'oubliez pas que la transformation digitale est une entreprise de longue haleine, et que vous êtes amené à faire des choix pour le long terme. Choisissez des partenaires, des stratégies et des outils qui vous permettront de surfer sur des vagues de changement toujours plus rapides avec un maximum de stabilité, de souplesse et de grâce.

En définitive, les établissements financiers ne devraient pas « vendre des produits », mais créer des expériences pour guider le consommateur et lui permettre de prendre sa vie en main. Qu'il s'agisse de conclure un partenariat global avec un client sur ses objectifs financiers et de créer une expérience personnalisée répondant à son besoin de sécurité ou d’élaborer un programme de récompense mémorable pour les clients ayant les statuts les plus élevés, les établissements financiers gagnants se rendent compte que les gens n'achètent pas des produits — ils achètent des relations. Aujourd'hui, c'est le consommateur qui décide et, pour réussir, les établissements financiers doivent lui offrir une expérience fluide et personnalisée. L'avenir sera piloté par l'expérience. À vous d’impulser le rythme.

Bryan Van Dyke, « The Journey of Transformation in Financial Services » (La transformation des services financiers), présentation Adobe Summit, mai 2016, https://adobesummit.lanyonevents.com/2016/connect/sessionDetail.ww?SESSION_ID=1446

Dillon Baker, blog Contently. 25 septembre 2015, https://contently.com/strategist/2015/09/25/morgan-stanley-reveals-how-it-produces-awesome-timely-financial-content.

Bryan Van Dyke, « The Journey of Transformation in Financial Services » (La transformation des services financiers), présentation Adobe Summit, mai 2016.

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Blog Adobe, « Mobile apps quickly becoming financial services' biggest asset » (Les applications mobiles s'imposent rapidement comme le principal atout des services financiers), Lahary Ravuri, 31 mars 2016, https://blogs.adobe.com/aemmobile/2016/03/mobile-apps-quickly-becoming-financial-services-biggest-asset.html.

Deloitte, « Next Best Action: Driving customer value through a rich and relevant multichannel experience in Financial Services » (Prochaine initiative gagnante : stimuler la valeur client grâce à une expérience multicanal riche et pertinente dans les services financiers), http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/uk/Documents/consultancy/deloitte-uk-con-next-best-action.pdf.

Bryan Van Dyke, « The Journey of Transformation in Financial Services » (La transformation des services financiers), présentation Adobe Summit, mai 2016, https://adobesummit.lanyonevents.com/2016/connect/sessionDetail.ww?SESSION_ID=1446


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