Coca-Cola et Adidas placent le design au cœur des expériences client.

Le design joue un rôle clé dans la manière dont les entreprises se différencient et proposent des expériences client d’exception. Un design de qualité est gage de contenu de qualité, ce qui est indispensable pour créer des expériences qui fidélisent les clients et augmentent le chiffre d'affaires.

James Sommerville, natif de Huddersfield et vice président du design mondial chez The Coca-Cola Company, a déclaré que l'idée d'être une entreprise orientée expérience était logique compte tenu de l'histoire de Coca-Cola, et qu’en plus elle cadrait avec son orientation future. Lors de l'Adobe Summit EMEA 2017 (Adobe est la société mère de CMO.com), dans le cadre de sa session intitulée « Mass Intimacy » (L'intimité de masse), il a expliqué comment Coca-Cola utilise le design pour offrir des expériences client de qualité dans les univers digital et physique.

Il a d’abord souligné que, « bien que le changement s'impose à nous quotidiennement, l'entreprise Coca-Cola n'a fondamentalement pas changé au cours de ses 131 ans d'existence ». Cependant, « tout l’enjeu est de rester pertinent pour les consommateurs à l'ère de expérience ».

James Sommerville estimait qu'en matière de design, la marque s’était quelque peu égarée. « Nous n'avons pas conçu l'affiche », affirmait son prédécesseur. « Nous avons conçu un système. » La mission de James Sommerville chez Coca-Cola ces quatre dernières années a été de « remettre le design au cœur de l'activité », et pour y parvenir, il a fallu réinventer son passé. Une partie de ce travail a consisté à reconnecter la marque avec son héritage et, avec l’aide de nouveaux designers, à apporter des idées neuves.

Pour célébrer les 100 ans de sa légendaire bouteille, Coca-Cola a demandé à 100 designers de réinventer 100 anciennes affiches de la marque. L'objectif de cette campagne était de découvrir de nouveaux talents, mais aussi de « s'affranchir des règles autour de l'identité de la marque ».

Certaines affiches ont ensuite été converties du format d'image 2D initial en designs 3D, puis ont été utilisées dans des installations expérientielles. La marque a offert « une tribune aux designers et artistes de talent », qu'ils soient quasi inconnus, en devenir, comme le designer espagnol Ion Lucin, ou confirmés, comme Neville Brody et le groupe Conran Design.

Coca-Cola a toujours eu à cœur de proposer des expériences de qualité. James Sommerville a rappelé le succès qu’ont connu les canettes de Coca-Cola personnalisées, sur lesquelles le célèbre logo était remplacé par votre nom, pour que vous puissiez partager un Coca avec vos proches. L’idée était que les consommateurs puissent « partager un Coca personnalisé avec leurs amis ou leur famille, et vivre des moments de bonheur créant des souvenirs. » En définitive, il s'agissait de créer une expérience de qualité pour séduire les clients.

James Sommerville a également cité comme exemple le panneau publicitaire numérique de Coca-Cola installé sur Times Square à New York. L'écran reflète ce qui se passe à un instant donné, souvent en vous permettant de vivre ce que « voit » le panneau qui surplombe ce lieu emblématique.

Le design est une histoire de personnes, et non de technologies

Lorsqu’on veut introduire de nouvelles technologies de design, il y a quatre grandes règles à observer : respecter les utilisateurs potentiels, tirer parti des points forts de l'entreprise, trouver un juste équilibre entre changement et stabilité, et choisir des indicateurs de performance clés avec discernement.

C'est le point de vue de Simone Cesano, directeur senior des opérations de design chez Adidas, basé au siège de l'entreprise à Herzogenaurach, en Allemagne. Il a étudié la gestion du changement lié à la digitalisation et expliqué comment Adidas s’y est pris pour doter ses 500 designers d'outils de design 3D. Il a avant tout tenu à préciser qu'« il ne s'agissait pas d'une histoire de technologie, mais de personnes. »

Le processus de design d'Adidas reposait encore au stade initial sur le papier et le crayon, et le meilleur moyen de montrer à quoi ressemblerait une nouvelle chaussure était d’en envelopper une dans du ruban adhésif et de dessiner le nouveau design dessus. Les designs étaient ensuite convertis en dessins qui étaient utilisables pour la fabrication, mais ne permettaient pas vraiment de savoir à quoi ressemblerait la chaussure ou le vêtement fini.

L’objectif était triple : premièrement, réaliser des économies en réduisant le nombre de prototypes coûteux ; deuxièmement, améliorer la précision des designs ; et troisièmement, pérenniser les processus de l'entreprise.

Simone Cesano a expliqué qu'au début du projet, le but était d'améliorer l'efficacité de la chaîne logistique de la société.

« Nous avons rapidement compris que c’est au niveau des designers que le changement devait s’opérer. C'est par là qu’il fallait commencer — le reste suivrait. »

Selon Simone Cesano, si le projet a réussi, c’est parce que ses promoteurs ont réalisé qu'il y avait parmi les 500 designers suffisamment d’adopteurs précoces pour former le noyau des premiers utilisateurs des nouveaux outils, et qu'une approche hiérarchique ne fonctionnerait pas.

« Les designers que nous recrutons sont des innovateurs qui n'écoutent pas ce que leur manager leur dit », explique Simone Cesano. « Nous nous sommes rendu compte que nous n'avions aucun pouvoir sur eux et que, par conséquent, nous devions les traiter comme des partenaires. »

Les adopteurs précoces ont présenté les nouveaux outils lors d'une conférence organisée pour les designers par l'équipe de Simone Cesano, et des petits déjeuners de travail ont permis d’impliquer d'autres designers et d'identifier les domaines qu'ils trouvaient les plus intéressants.

L'équipe de Simone Cesano a également fait le lien entre l'utilisation des nouveaux outils et la volonté de l'entreprise de renouer avec son savoir-faire historique.

« Nous avons fait venir de l'extérieur des personnes avec un profil en rapport avec notre activité, par exemple, les costumiers de l'opéra de Venise. Des outils numériques ont ensuite été introduits pour développer les idées sur lesquelles ces sessions ont débouché. »

L’étape finale était la mesure.

« Lorsque nous avons commencé à effectuer des mesures, nous avons opté pour Net Promoter Score, un indicateur de performance clé utilisé par Adidas pour s'auto-évaluer. Heureusement, nous avons obtenu de bons scores. Au bout d'un an, lorsque nous avons demandé aux designers s'ils souhaitaient poursuivre le programme, la plupart d'entre eux ont répondu par l'affirmative. »


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