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Comment les leaders du secteur financier se maintiennent en tête grâce à l’expérience client.

Depuis des dizaines d'années, les établissements financiers utilisent les points de contact digitaux, comme le web et les terminaux mobiles, pour informer leurs clients sur les services bancaires, les produits d'assurance et les opportunités d'investissement, et les sensibiliser à ce sujet. Ces mêmes canaux permettent aux clients d'effectuer diverses transactions, comme régler des factures, déclarer un sinistre ou acheter des actions en ligne.

Si vous ne voyez pas l’intérêt de tout cela, imaginez ce que ressentent vos clients. Les entreprises qui les captivent, suscitent leur enthousiasme, gagnent leur fidélité et — n'ayons pas peur des mots — leur attachement, s'appuient sur le digital pour leur proposer des expériences émotionnelles. Et c’est une chose à laquelle ne peuvent se dérober les services financiers, pas plus que les biens de grande consommation. Les établissements financiers ont toujours compté sur leur personnel pour établir des relations sincères, chaleureuses et de confiance avec les clients dans leurs agences et bureaux.

Mais sur le marché actuel, compte tenu des attentes, cela ne suffit plus. Désormais, il faut reproduire le même lien — et générer des revenus — sur les appareils digitaux. La tâche n'est pas aisée, mais pour établir les fondements nécessaires, les leaders des services financiers procèdent à une transformation digitale. Avec les outils et stratégies adéquats, ils déploient des expériences reposant sur les données, pertinentes et personnalisées pour chaque personne, sur tous les écrans, dans le cadre d'un échange transparent, honnête et authentique.

Ne vous y trompez pas : ce marketing ne repose pas sur les appareils, mais bien sur les personnes. Et toutes les expériences ne se valent pas. Pour les banques de détail, une expérience client d'exception doit être aussi personnalisée que possible ; pour les compagnies d'assurance, aussi compréhensible que possible ; et pour les cabinets de gestion de patrimoine, aussi utile que possible. Dans chaque cas, vous devez créer des moments qui suscitent l'émotion chez vos clients et les séduisent.

Les acteurs de la disruption digitale mènent la danse

Pour savoir où en sont les établissements financiers en termes de transformation digitale, Econsultancy et Adobe ont interrogé plus de 300 dirigeants du secteur bancaire, des assurances et des investissements dans le cadre du rapport Tendances digitales 2017 du secteur de la banque et de l'assurance. Interrogés sur leur contribution à la disruption digitale dans le secteur, 22 % des participants ont répondu qu'ils ouvraient la voie. Dans la banque de détail notamment, 32 % des cadres dirigeants indiquent logiquement se situer en tête du peloton. Ils doivent en effet personnaliser l’expérience de chaque client.

Voyons à présent en quoi les acteurs de la disruption se différencient de la masse des entreprises et comment cela leur donne la capacité de créer des expériences attrayantes pour acquérir, convertir et fidéliser les clients.

Leaders et suiveurs du secteur financier.

Nous ouvrons la voie dans le cadre de la disruption digitale

Nous suivons rapidement, en nous adaptant aux concepts dès qu'ils ont fait leurs preuves

Nous sommes menacés par la disruption et par la pression exercée

Nous ne constatons pas de changements significatifs dans notre secteur

Acteurs traditionnels

Leaders



Les inquiétudes : tous perdent le sommeil pour les mêmes raisons.

Avant d'aborder les différences, commençons par les similitudes. Peut-être n'est-il pas surprenant que les mêmes points empêchent de dormir les leaders comme les acteurs traditionnels. Mais comme nous allons le voir, c'est la réponse qu’ils apportent le matin qui détermine l'issue.
 

Principales inquiétudes concernant la disruption au sein du secteur

Incapacité à séduire la nouvelle génération

Perte de parts de marché au profit d'acteurs émergents

Baisse de la demande du fait de l'évolution des habitudes des consommateurs

Acteurs traditionnels

Leaders


Les deux groupes s'inquiètent principalement de l'incapacité à séduire les nouvelles générations de consommateurs et de la perte de parts de marché au profit d'acteurs émergents. Les leaders se soucient également de la baisse de la demande vis-à-vis de leurs produits ou services du fait de l'évolution des habitudes des consommateurs. Cette évolution transforme régulièrement les expériences en personne en expériences à l'écran, qu'il s'agisse de déposer un chèque en le prenant en photo ou de payer une assurance automobile en fonction du kilométrage, ou encore de bénéficier de conseils d'investissement personnalisés via des expériences digitales multimédias. Au final, vous devez concevoir des expériences offrant des moyens plus rapides, économiques, conviviaux et personnels de satisfaire les clients à tous les niveaux de votre activité.

Le paysage concurrentiel : de nouveaux acteurs font leur apparition

Compte tenu des inquiétudes liées aux nouvelles générations, aux nouveaux acteurs et aux nouvelles habitudes, il paraît normal que les leaders gardent un œil sur la concurrence et la menace qu’elle représente. Le fait qu’ils aient changé d’avis en ce qui concerne la source principale de cette menace représente une grande évolution par rapport à 2016.

Avant d'aborder les différences, commençons par les similitudes. Peut-être n'est-il pas surprenant que les mêmes points tiennent éveillés les leaders comme les acteurs traditionnels. Mais comme nous allons le voir, c'est la réponse qu’ils apportent le matin qui détermine l'issue.

Principales menaces perçues pour les 24 prochains mois.

Acteurs traditionnels

Géants de la nouvelle économie

Start-up en disruption

Acteurs traditionnels

Leaders

En 2016, 40 % des leaders considéraient les start-up de la Fintech comme leurs principales concurrentes. Petites et agiles, ces sociétés sont capables d'innovations dépassant les rêves les plus fous de leurs homologues de plus grande envergure — qui s'en inspirent, d'ailleurs. Des partenariats ont ainsi été conclus entre les leaders et la Fintech, à l'image de l'acquisition par le géant européen de la finance BBVA de la start-up de banque en ligne Simple en 2014. Mais les structures généralement plus petites de la Fintech n'ont pas assez de ressources pour constituer une réelle menace pour les acteurs traditionnels. Exemple : Personal Capital, Fintech de gestion de patrimoine digitale, vient d'annoncer avoir atteint 4 milliards de dollars d'actifs, quand Morgan Stanley, véritable mastodonte de la gestion des placements, atteint 2 100 milliards de dollars. Étant donné les contraintes liées à l'étroite supervision réglementaire des services financiers, la plupart des entreprises se contentent de laisser les Fintech tester de nouveaux concepts, puis de copier ou d’acquérir les innovations réussies.

Toutefois, dans le rapport de 2017, les leaders s'inquiètent davantage de l’arrivée de nouveaux acteurs comme Google Capital ou Apple Pay. Ces géants de la nouvelle économie jouissent d'une notoriété de marque et d'une confiance suffisantes auprès des consommateurs pour acquérir une part significative du marché des services financiers. Dans d'autres secteurs, ils ont déjà accru les exigences des clients en créant des expériences d’exception.

Quant aux acteurs traditionnels, ils n'ont pas encore pris la mesure du danger que représentent ces entreprises. C'est pourquoi ils s'inquiètent toujours davantage de leurs homologues.

Les priorités : place à l'offensive.

Pour répondre aux nouvelles menaces, les leaders ont pris les armes. Comme le montre l'étude, ils se concentrent essentiellement sur le développement de leur clientèle. Vient ensuite une offre d'expériences cohérentes et de qualité aux clients. Si les leaders y parviennent, les acteurs traditionnels prendront encore plus de retard.

Priorités des acteurs du secteur

ACTEURS TRADITIONNELS

LEADERS

Consolider les relations avec les clients actuels via des opérations de vente croisée et de montée en gamme

1

Étoffer sa clientèle

Fidéliser davantage la clientèle

2

Proposer des expériences client cohérentes et de qualité

Étoffer sa clientèle

3

Réduire le coût des services à la clientèle

Proposer des expériences client cohérentes et de qualité

4

Augmenter les marges bénéficiaires par client

Augmenter les marges bénéficiaires par client

5

Consolider les relations avec les clients actuels via des opérations de vente croisée et de montée en gamme

Réduire le coût des services à la clientèle

6

Fidéliser davantage la clientèle

Voilà sans doute pourquoi les acteurs traditionnels s’efforcent avant tout d'approfondir leurs relations actuelles. Le développement et la fidélisation de la clientèle demeurent une priorité, mais les acteurs traditionnels sont tellement préoccupés par l'attrition au profit de la concurrence qu'ils préfèrent mettre de côté le développement des clients et des comptes. Au lieu de cela, ils sont à la recherche d’opportunités de ventes croisées, de montée en gamme et de fidélisation client. Ce réflexe est somme toute logique : à moins d'avoir pleinement développé leurs compétences en matière de personnalisation multicanal, ces entreprises ne pourront pas déployer de nouvelles expériences à grande échelle et au bon moment.

Personnalisation multicanal : franchir le pas

Pour appuyer les expériences de qualité auxquelles ils donnent la priorité, les leaders mettent déjà en œuvre la personnalisation multicanal. Les acteurs traditionnels font de même, mais à un degré moindre. Ils ne peuvent se concentrer que sur un ou deux canaux, par exemple le site web et les e-mails, ou basent principalement la personnalisation sur les données digitales. Les leaders, quant à eux, sont d'ores et déjà lancés à pleine vitesse, en associant données digitales et CRM pour proposer des expériences client dynamiques.

Bonne nouvelle pour les plus petites sociétés, « l'expérience contribue grandement à placer tout le monde sur un pied d'égalité », comme l'a expliqué Brandon Harris, directeur de l'expérience chez PenFed Credit Union, lors de l'Adobe Summit 2017. PenFed teste actuellement l’installation d’un grand moniteur à la réception de ses agences. Cet appareil identifie les visiteurs via une application mobile installée sur leur iPhone et peut accéder à leur historique récent pour leur proposer du contenu personnalisé. Il offre également une fonction de chat vidéo avec des spécialistes à distance qui répondent aux questions et donnent des conseils. Et si nécessaire, ce personnel à distance peut faire appel à l'assistance sur site. Ces interactions en ligne et hors ligne intégrées élargissent les relations actuelles avec la marque PenFed.

Entreprises offrant une personnalisation poussée ou multicanal, fondée sur des données digitales et/ou CRM

Acteurs traditionnels

Leaders


Les capacités digitales des leaders s'accélèrent : 97 % d'entre eux offrent désormais une personnalisation poussée ou multicanal. La progression par rapport à 2016 est considérable : 23 %. Les leaders font donc désormais largement appel à la personnalisation pour proposer des expériences client de qualité. Les acteurs traditionnels sont à la traîne, bien que la proportion d'entre eux n'offrant aucune personnalisation ait fort heureusement chuté à 1 %.

Les deux groupes ont conscience de l'importance des capacités multicanal dans le développement de la maturité digitale. Leaders et acteurs traditionnels conviennent ainsi que l'analytics multicanal associant données en ligne et hors ligne garantit un impact maximal. L'analytics facilite le suivi des performances de chaque canal et la façon dont il influe sur le parcours client.

La priorité suivante pour les leaders est une vue ou un profil unifié du client. Les données intégrées de ce type apportent un éclairage sur les clients et les comptes, et permettent au final de riches interactions marketing et commerciales, qui viennent régler des problématiques métier stratégiques. Cette capacité est suivie de l'efficacité de la gestion et du déploiement du contenu, qui permettrait de proposer des expériences pertinentes aux clients à chaque étape du cycle de vie.

Principales priorités pour garantir un impact maximal sur la progression de la maturité digitale des entreprises

Analytics multicanal

Efficacité de la gestion et du déploiement du contenu

Vue unifiée du client

Acteurs traditionnels

Leaders


Ventes et budget : l'écart se creuse

Parce qu’ils ont mis l’accent sur l’expérience client et la personnalisation, les leaders voient aujourd’hui leurs ventes directement ou indirectement imputables au digital surpasser d’environ 15 % celles des acteurs traditionnels. Cette tendance devrait se poursuivre.

Dans trois ans, selon les leaders, plus de la moitié des ventes sera réalisée sur les canaux digitaux alors que la proportion se maintient à environ un tiers pour les acteurs traditionnels (avec une hausse très modeste de 2 %). Les leaders sont donc sur le point de créer des expériences qui favoriseront la fidélisation, l'attrait et les ventes digitales.

Ventes digitales et budgets marketing

ACTEURS TRADITIONNELS

LEADERS

Pourcentage actuel des ventes (nouveaux comptes) provenant des canaux digitaux

Objectif de pourcentage de ventes (nouveaux comptes) provenant des canaux digitaux dans trois ans

Pourcentage du budget marketing total de 2017 à consacrer aux canaux digitaux

Entreprises prévoyant d'augmenter leur budget marketing digital en 2017


Les budgets des leaders reflètent leurs prévisions commerciales. Non seulement ils prévoient de consacrer au digital une part plus importante de leur budget marketing en 2017, mais cette hausse sera significative. Cet investissement supplémentaire leur permettra de mettre en place les outils et stratégies nécessaires pour mettre en œuvre leur vision de l’expérience. Les leaders ont compris ce point essentiel : pour améliorer l’expérience, leur vision doit être soutenue par le personnel, la technologie et les ressources. Les données montrent d’ailleurs régulièrement qu’ils sont en train de mettre en place la structure et les stratégies indispensables pour y parvenir. S’ils sont acteurs de la disruption, les leaders n’en disposent pas moins d’un projet : tirer parti des opportunités pour s’adapter et rester en tête, et montrer la voie aux autres.

1 Christopher Young, « Evolution of Financial Services in the Experience Business Wave », Adobe Summit, présentation de Brandon Harris, 23 mars 2017. 

2 Econsultancy et Adobe, rapport Tendances digitales 2017 du secteur de la banque et de l'assurance, 2016.

3 Michael Foster, « Morgan Stanley Rises on Earnings Beat (MS) », Investopedia, 19 octobre 2016.

4 PR Newswire, « Personal Capital Hits $4 Billion Mark », 27 mars 2017.


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