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體驗如何讓頂級金融品牌保持領先地位。

十年來,金融服務公司一直在使用數位接觸點(如網站和行動裝置)來告知和教育客戶關於銀行服務、保險產品和投資機會的資訊。同樣的通道也可以用來進行交易,例如讓客戶支付帳單、提出理賠,或線上購買股票

如果連您都覺得「那又怎樣?」想像一下消費者和客戶又會怎麼覺得。公司要能吸引他們、振奮他們、贏得他們的忠誠度,並且樂於使用數位技術為他們提供充滿情感的體驗。現在,這在金融服務業就像咖啡或汽車一樣,已經不可或缺。金融服務公司一直是依賴員工來與分行和辦公室的客戶建立真摰、熱情、信任的連結。

但在今天的市場,面對著今天的期望,這並不夠。現在,您需要將相同的連結複製在數位裝置上──並推動營收。這並不容易,但為了建立必要的基礎,金融服務業的領導者正在進行數位轉型。有了正確的工具和策略,他們就能以真誠可信的流暢交流,為每一個客戶和裝置提供資料導向、有意義的個人體驗。

可別搞錯了,這是以人為本的行銷,而不是以裝置為本的行銷。我們不需要均等地創造所有體驗。對零售銀行而言,出色的客戶體驗意味著盡可能地個人化;對保險公司而言,是盡可能地易於理解;對財富管理公司而言,則是盡可能有價值。不管是哪一種情形,您的品牌都必須創造激發消費者和客戶情感的時刻,並贏得他們的心。

數位顛覆創新者:引領風潮。

為了解金融服務公司在數位轉型中的進程,Econsultancy 和 Adobe 在「2017 年金融服務與保險部門數位行銷」研究中,對 300 多名銀行、保險和投資公司高階主管進行了調查。問及他們對行業的數位化顛覆創新貢獻如何,有 22% 的受訪者表示他們處於領先地位。尤其是零售銀行從業人員傾向(有 32%)將自己描繪為引領風潮者──鑑於他們需要為每位客戶量身打造體驗,這言之成理。

讓我們來看看數位顛覆創新者與主流業者的不同之處,以及這些差異如何促使領導者創造並連結引人入勝的體驗,幫助他們獲得、轉換和保留客戶。

金融業的領導者和追隨者。

我們正在引領潮流,這是數位顛覆創新的一部分

22%

我們是靈敏的追隨者,一旦概念得到實證就會快速調整

46%

我們受到顛覆創新的威脅,感到很有壓力

26%

我們的領域沒有太大變化

6%

主流業者

領導者



關注焦點:苦惱於相同的問題。

在討論差異之前,我們先來看看相似之處。領導者和主流業者因為相同的問題而輾轉難眠,這也許不足為奇。但我們會看到,他們在第二天早上起來後的反應,決定了最後的結果。

業界的關注焦點。

無法吸引新世代

因為有新進競爭者而失去了市佔率

消費者習慣改變導致需求減少

主流業者

領導者


兩組人擔憂的重點都是無法吸引新世代消費者,以及因為有新進者而失去市佔率。領導者也擔心因為消費者習慣的改變,導致對他們的產品或服務需求減少。這些改變通常會將個人體驗轉化為裝置體驗──從拍照將支票存入帳戶,到根據里程數支付汽車保險,再到透過豐富的數位體驗獲得個人化的投資建議。最終您需要精心規劃體驗,以更快、更便宜、更易於使用、更個人化的方式滿足業務各層面的客戶需求。

競爭威脅:將眼光投向新興競爭者。

不出所料地,隨著對新世代、新競爭者、新習慣的憂慮日深,領導者們正在注意外來的競爭威脅。與 2016 年相比,最大的變化是領導者認為的主要威脅有所不同。

在討論差異之前,我們先來看看相似之處。領導者和主流業者因為相同的問題而輾轉難眠,這也許不足為奇。但我們會看到,他們在第二天早上起來後的反應,決定了最後的結果。

認為未來 24 個月內最大的威脅。

傳統業者

新興經濟巨擘

顛覆創新的新創公司

主流業者

領導者

2016 年,有 40% 的領導者將「金融科技」新創公司視為主要競爭者。這些小而敏捷的公司可以用大型同行意想不到的方式進行創新──並成為他們學習的對象。這帶來了領導者與金融科技公司之間的合作關係,例如 2014 年歐洲金融巨擘西班牙國際銀行 (BBVA) 便收購了線上銀行新創公司 Simple。但一般而言,規模較小的金融科技公司並不具備可以真正威脅傳統業者的資產。例如數位財富管理金融技術公司 Personal Capital 最近才宣布其資產達到 40 億美元,而同時投資管理巨頭摩根史坦利則坐擁高達 2.1 兆美元的資產。由於金融服務業受到嚴格的監管,大多數公司都樂於讓金融科技公司測試新的概念,然後再加以複製,或收獲已經成功的創新。

然而,在 2017 年的報告中,領導者更擔心 Google Capital 或 Apple Pay 等的參戰。這些新興經濟巨擘廣受消費者信賴,品牌認知度也極高,足以在金融服務市場興起旋風。而且他們已經在其他領域創造過出色的體驗,形塑了消費者更高的期望。

主流業者還沒有意識到這些公司帶來的危險,因此仍然更加擔心傳統業者(也就是他們彼此)。

優先事項:發動攻勢。

面對新的威脅,領導者採取了攻勢。研究結果顯示,他們主要專注於擴大客戶和消費者群。下一步就是為客戶提供一致的高品質體驗。如果領導者成功,那麼主流業者就會更顯落後。

公司的首要任務。

主流業者

領導者

深化現有的客戶關係(交叉銷售、追加銷售)

1

擴大客群。

提高客戶保留率

2

提供一致的高品質客戶體驗

擴大客群

3

降低服務客戶的成本

提供一致的高品質客戶體驗

4

提高每位客戶的利潤率

提高每位客戶的利潤率

5

深化現有的客戶關係(交叉銷售、追加銷售)

降低服務客戶的成本

6

提高客戶保留率

也許正因如此,主流業者才比較專注於加強現有關係。客戶開發和保留始終是首要任務,但主流業者過於擔心客戶會流向競爭對手,以致於迴避了擴大客群的挑戰。相反地,他們的戰略目標使他們聚焦於尋找機會進行交叉銷售和追加銷售,並增加客戶保留率。這也有其道理──如果他們仍然在開發跨通道實現個人化的技能,便無法在適當的時機大規模提供新的體驗。

多通道個人化:飛速前行。

領導者為了提供他們視為重中之重的優質體驗,一直致力於推動跨通道的個人化。主流業者也是如此,但力道大有不同。他們可能只關注一兩個通道,例如網站和電子郵件,或者主要以數位資料進行個人化。領導者則是全神貫注,結合數位資料和 CRM 資料來提供動態的客戶體驗。

PenFed Credit Union 使用者體驗總監 Brandon Harris 在 2017 年 Adobe 高峰會上表示,對小公司而言,「體驗是一種很好的抗衡工具」。PenFed 正在測試在分公司大廳使用大型顯示器。顯示器會根據 iPhone 上的 PenFed 行動應用程式識別訪客,並存取他們最近的歷史記錄,以提供個人化內容。顯示器支援與異地專家進行視訊聊天,這些專家可以回答問題並提供指導。必要時,異地人員也可以請現場人員協助。這些整合式線上和離線互動擴展了 PenFed 現有的品牌關係。

根據數位及/或 CRM 資料提供重要或多通道個人化服務的公司。

主流業者

領導者


領導者的數位能力正在飛速提升,現在已經有 97% 提供了重要或多通道的個人化服務,這個數字自 2016 年以來成長了 23%,使他們得以使用個人化技術提供流暢的客戶體驗。相較之下主流業者遠遠落後,不過完全不提供個人化服務的比例也已經下降到 1%。

兩個組別都認知到多通道功能在發展數位成熟度方面的價值。領導者和主流業者都同意,結合線上和離線資料的多通道分析可以產生最大的影響力。分析可以協助追蹤每個通道的效果,以及其如何影響客戶歷程。

領導者接下來的焦點就是客戶的單一視圖或統一的客戶資料。這類整合資料可以提供對消費者和客戶的見解,並最終實現豐富的行銷與銷售互動,解決關鍵的業務問題。接下來是有效的內容管理和部署,這將有助於在適當的生命週期階段為客戶提供息息相關的體驗。

對企業數位化成熟度發展影響最大的最佳選擇。

多通道分析

高效的內容管理和部署

客戶的單一視圖

主流業者

領導者


銷售與預算:擴大差距。

由於高度重視客戶體驗和個人化的能力,領導者來自數位化或受數位化影響的銷售額目前已高出主流業者約 15%。這股趨勢可望持續下去。

根據領導者的預測,三年內將有超過一半的銷售額來自數位頻道,而主流業者的這個比例則穩定維持在三分之一左右,僅僅成長了 2%。這意味著領導者必須準備創造更好的體驗來推動忠誠度、喜好度和數位銷售。

數位銷售與行銷預算。

主流業者

領導者

目前通道的銷售額(新客戶)百分比

三年內數位頻道銷售額(新客戶)百分比目標

2017 年數位行銷佔總行銷預算的百分比

計劃提高 2017 年數位行銷預算的公司


領導者的預算分配反映了他們的銷售預測。他們不僅計劃 2017 年將總行銷預算的大部分花在數位行銷上,而且還打算大幅提高投資。提高的經費能使他們進一步投資於建立體驗願景所需的工具和策略。關鍵是,為了強化公司提供的體驗,領導者知道他們的願景必須得到人員、技術和資源的支持。資料一致顯示,這些領導者正在實施足以辦到這點的架構和策略。他們是成竹在胸的顛覆創新者,善用調整並保持領先的機會──並開創了供後人追隨的道路。

1 Christopher Young,「體驗業務浪潮中的金融服務業發展」,Adobe 高峰會,Brandon Harris 演講,2017 年 3 月 23 日。

2 Econsultancy 與 Adobe,「2017 年金融服務與保險部門數位行銷研究」,2016 年。

3 Michael Foster,「摩根史坦利 (MS) 收益超標的崛起」,Investopedia,2016 年 10 月 19 日。

4 美國企業新聞通訊社,「Personal Capital 達到 40 億美元大關」,2017 年 3 月 27 日。


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