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Como a experiência mantém as principais marcas de finanças na liderança

Durante décadas, as empresas de serviços financeiros usaram pontos de contato digitais, como a web e dispositivos móveis, para informar e instruir os clientes a respeito de serviços bancários, produtos de seguros e oportunidades de investimento. Os mesmos canais permitem transações como permitir que os clientes paguem contas, deem entrada em sinistros ou comprem ações online.

Se você está pensando “E daí?”, imagine como seus clientes devem se sentir. As empresas que os cativaram, despertaram neles o entusiasmo, ganharam sua fidelidade e, sim, amor, usam o meio digital para oferecer experiências cheias de emoção. E isso agora é tão necessário nos serviços financeiros quanto é em relação a café ou carros. As empresas de serviços financeiros sempre contaram com seu pessoal para estabelecer essas conexões reais, acolhedoras e confiáveis com os clientes em suas filiais e escritórios.

Mas no mercado atual, com as expectativas do momento, isso não é suficiente. Hoje, é necessário replicar essa mesma conexão, e impulsionar a receita, em dispositivos digitais. Essa não é uma tarefa fácil, mas para criar a base necessária, os líderes em serviços financeiros estão se transformando digitalmente. E com as táticas e as ferramentas certas, eles oferecem experiências orientadas a dados, significativas e pessoais para cada cliente e tela em uma troca direta que parece honesta e autêntica.

Não erre: este é o marketing baseado em pessoas, não em dispositivos. E todas as experiências são criadas de modos diferentes. Para bancos de varejo, uma experiência excepcional do cliente deve ser o mais personalizada possível; para seguradoras, o mais compreensível possível; para gestores de patrimônio, o mais valiosa possível. Em cada caso, sua marca deve criar momentos que mexam com as emoções dos clientes e os conquistem.

Disruptores digitais: assumir a liderança.

Para determinar em que ponto as empresas de serviços financeiros estão em suas transformações digitais, a Econsultancy e a Adobe entrevistaram mais de 300 executivos de bancos, seguradoras e empresas de investimentos como parte do “Digital Marketing in the Financial Services and Insurance Sector 2017 Study”. Perguntamos como eles contribuem para a disrupção digital do setor, 22% dos entrevistados disseram que assumiram a liderança. Em particular, os executivos dos bancos de varejo (32% deles) descrevem a si mesmos como estando à frente do processo e isso faz sentido, dada a necessidade que eles têm de adequar experiências a cada cliente.

Vamos ver como os disruptores digitais são diferentes do convencional e como essas diferenças contribuem para a capacidade dos líderes de criar e conectar experiências não convencionais que os ajudam a adquirir, converter e manter clientes.

Líderes e seguidores no setor financeiro.

Estamos liderando o caminho, uma parte da disrupção digital

22%

Seguimos rápido, fazendo os ajustes assim que os conceitos são comprovados

46%

Somos ameaçados pela disrupção e pelo sentimento de pressão

26%

Não vemos muita mudança no nosso setor

6%

Convencional

Líderes



Preocupações: ficar atentos pelos mesmos motivos.

Antes de falarmos sobre as diferenças, vamos começar com as semelhanças. Talvez não seja surpresa que problemas idênticos mantêm os líderes e os convencionais acordados à noite. Mas, como veremos, é o modo como eles respondem de manhã que define o resultado.
 

Principais preocupações de disrupção do setor.

Falta de capacidade de recorrer à nova geração

Perda de participação no mercado para novos concorrentes

Menor demanda devido à alteração de hábitos do consumidor

Convencional

Líderes


Os dois grupos estão preocupados principalmente com a falta de capacidade de recorrer às novas gerações de consumidores e com a perda de participação no mercado para novos concorrentes. Os líderes também estão preocupados com a menor demanda de seus tipos de produtos ou serviços causada pela mudança de hábitos do consumidor. Essas mudanças frequentemente trazem experiências presenciais para a tela, desde depositar um cheque tirando uma foto até pagar o seguro do carro com base na quilometragem até receber dicas de investimento personalizadas por meio de experiências digitais valiosas. Você precisa, por fim, criar experiências que resultem em formas mais rápidas, mais baratas, mais fáceis de usar e mais pessoais para atender aos clientes em cada aspecto do seu negócio.
 

Ameaças da concorrência: ver além dos suspeitos habituais.

Sem surpresa, com preocupações sobre novas gerações, novos concorrentes e novos hábitos, os líderes estão olhando além das ameaças dos concorrentes. A grande mudança a partir de 2016 é que também mudou quem os líderes percebem como principal ameaça.

Antes de falarmos sobre as diferenças, vamos começar com as semelhanças. Talvez não seja surpresa que problemas idênticos mantêm os líderes e os convencionais acordados à noite. Mas, como veremos, é como eles respondem de manhã que define o resultado.

Principais ameaças detectadas para os próximos 24 meses.

Concorrentes tradicionais

Novos gigantes da economia

Startups disruptivas

Convencional

Líderes

Em 2016, 40% dos líderes enxergaram as startups “fintech” como a principal concorrência. Essas empresas pequenas e ágeis podem inovar de maneiras com as quais seus concorrentes maiores podem apenas sonhar, e aprender com isso. Isso levou a parcerias entre líderes e fintechs, como a aquisição, em 2014, da startup de internet banking Simple pelo BBVA, um gigante europeu. Mas as fintechs geralmente menores não têm os ativos para realmente ameaçar os concorrentes tradicionais. Caso em questão: Personal Capital, uma fintech de gestão de patrimônio digital, acabou de anunciar que alcançou US$ 4 bilhões em ativos, enquanto Morgan Stanley, o gigante em gestão de investimentos, tem US$ 2,1 trilhões. Dadas as restrições por causa da supervisão regulatória pesada sobre os serviços financeiros, a maioria das empresas está contente em permitir que as fintechs testem novos conceitos e copiem ou adquiram inovações que foram bem-sucedidas.

No relatório de 2017, no entanto, os líderes estão mais preocupados com concorrentes como Google Capital ou Apple Pay. Esses novos gigantes da economia têm percepção de marca e a confiança do consumidor para abocanhar uma grande parte do mercado de serviços financeiros. E eles já elevaram as expectativas dos clientes ao criar experiências incríveis em outros setores.

O convencional ainda não reconhece o perigo que essas empresas representam. É por isso que elas ainda estão mais preocupadas com os concorrentes tradicionais. Em outras palavras, umas com as outras.

Prioridades: tomar a ofensiva.

Para reagir a novas ameaças, os líderes passaram ao ataque. Como mostra o estudo, eles estão concentrados principalmente em aumentar sua base de clientes. O próximo ponto é oferecer experiências consistentes e de alta qualidade aos clientes. Se os líderes forem bem-sucedidos, os convencionais ficarão mais ainda para trás.

Principais prioridades das organizações.

CONVENCIONAL

LÍDERES

Aprofundar o relacionamento com o cliente existente (venda cruzada, venda adicional)

1

Aumentar a base de clientes.

Aumentar a retenção do cliente

2

Oferecer ao cliente experiências consistentes e de alta qualidade

Aumentar a base de clientes

3

Reduzir custos do atendimento aos clientes

Oferecer ao cliente experiências consistentes e de alta qualidade

4

Aumentar a margem de lucro por cliente

Aumentar a margem de lucro por cliente

5

Aprofundar o relacionamento com o cliente existente (venda cruzada, venda adicional)

Reduzir custos do atendimento aos clientes

6

Aumentar a retenção do cliente

Talvez seja por isso que o convencional está concentrado em fortalecer os relacionamentos existentes. O desenvolvimento e a manutenção de clientes sempre são prioridade, mas o convencional está muito preocupado com o atrito com seus concorrentes. Ele está evitando o desafio de aumentar sua base de clientes e contas. Em vez disso, suas prioridades o mantêm buscando oportunidades de venda cruzada e venda adicional e como aumentar a retenção do cliente. Isso faz sentido. Se ele ainda estiver desenvolvendo suas habilidades de personalização entre canais, não poderá oferecer novas experiências em escala e no momento certo.

Personalização multicanal: avançar.

Para oferecer suporte às experiências de alta qualidade que priorizam, os líderes sempre fazem a personalização entre canais. O convencional também faz isso, mas não com a mesma força. Ele pode focalizar em apenas um ou dois canais, como site e email, ou na personalização baseada principalmente em dados digitais. Os líderes fazem todo o processo, usando dados digitais combinados com dados do CRM para oferecer experiências dinâmicas aos clientes.

E felizmente para empresas menores, “a experiência é um excelente equalizador”, como Brandon Harris, diretor de experiência do usuário para o PenFed Credit Union, explicou na Summit 2017 da Adobe. A PenFed está testando o uso de um monitor grande nos saguões das filiais. O monitor reconhece os visitantes com base no aplicativo para dispositivos móveis da PenFed em seus iPhones e pode acessar o histórico recente deles para servir como conteúdo personalizado. Os monitores são compatíveis com chats de vídeo com especialistas remotos que podem responder às dúvidas e oferecer orientação. E, quando necessário, a equipe remota pode pedir ajuda à equipe local. Essas interações online e offline integradas ampliam os relacionamentos de marcas existentes da PenFed.

Empresas que oferecem personalização significativa ou multicanal, com base em dados digitais e/ou de CRM.

Convencional

Líderes


Os recursos digitais dos líderes estão acelerando, com 97% oferecendo agora uma personalização significativa ou multicanal. É um salto de 23% desde 2016, oferecendo suporte a um grande avanço no modo como eles usam a personalização para experiências diretas de clientes. O convencional fica atrasado, embora a parte que não forneça nenhuma personalização tenha felizmente caído para 1%.

Os dois grupos reconhecem o valor dos recursos multicanal no desenvolvimento da maturidade digital. Tanto os líderes quanto os convencionais concordam que a análise multicanal que combina dados online e offline pode ter o maior impacto. A análise ajuda a controlar o desempenho de cada canal e como ele afeta a jornada do cliente.

O próximo ponto na prioridade para os líderes é uma visão única do cliente, também conhecido como perfil unificado do cliente. Esses dados integrados oferecem um insight sobre clientes e contas, e também permitem interações avançadas de marketing e vendas que tratam de problemas críticos da empresa. Essa capacidade é seguida pela implementação e pelo gerenciamento de conteúdo eficientes, o que pode ajudar a oferecer experiências relevantes aos clientes no estágio certo do ciclo de vida.

Principais opções para o maior impacto sobre o avanço da maturidade digital das empresas.

Análise multicanal

Implementação e gerenciamento de conteúdo eficientes

Visão única do cliente

Convencional

Líderes


Vendas e orçamento: ampliar a diferença.

Dado o seu foco intenso na experiência do cliente e na habilidade para personalizar, as vendas dos líderes digitais ou influenciadas por ele atualmente ultrapassam o convencional em cerca de 15%. Espera-se que essa tendência continue.

Em três anos, os líderes preveem que mais da metade das vendas virá de canais digitais, enquanto o convencional permanece constante em cerca de um terço, aumentando um letárgico 2%. Isso significa que os líderes devem estar preparados para criar experiências que levarão à fidelização, ao amor e às vendas digitais.

Vendas digitais e orçamentos de marketing.

Convencional

Líderes

Percentual atual de vendas (contas novas) de canais

Percentual de 3 anos da meta de vendas (contas novas) de canais digitais

Percentual do orçamento total de marketing de 2017 a ser gasto na parte digital

Empresas que planejam aumentar o orçamento de marketing digital em 2017


Os orçamentos dos líderes refletem sua previsão de vendas. Eles não apenas planejam gastar mais do seu orçamento total de marketing na parte digital em 2017, mas também planejam um aumento significativo. As verbas maiores permitirão que eles invistam mais em ferramentas e táticas necessárias para criar sua visão de experiência. E esse é um ponto crítico: para aprimorar as experiências que suas empresas oferecem, os líderes sabem que sua visão deve ser apoiada por pessoas, tecnologia e recursos. Os dados mostram que esses líderes vêm implementando a estrutura e as estratégias necessárias para fazer exatamente isso. Eles são disruptores com um plano, aproveitando as oportunidades para se adaptar e ficar na frente —, abrindo um caminho a ser seguido por outras pessoas.

1 Christopher Young, “Evolution of Financial Services in the Experience Business Wave”, Summit da Adobe, apresentação de Brandon Harris, 23 de março de 2017. 

2 Econsultancy e Adobe, “Digital Marketing in the Financial Services and Insurance Sector 2017 Study”, 2016.

3 Michael Foster, “Morgan Stanley Rises on Earnings Beat (MS)”, Investopedia, 19 de outubro de 2016.

4 PR Newswire, “Personal Capital Hits $4 Billion Mark”, 27 de março de 2017.


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